餐饮自救指南⑬ 餐饮应对黑天鹅 应做好五个变量

餐饮业是受此次疫情影响最大的行业之一。恒大研究院在最近发布的传染病报告中估计，受此次疫情的影响，餐饮外零售业在春节7天内将达到5000亿韩元。

在自救与被救之中挣扎，餐饮业的目标是先活下去。据此，封面新闻自2月中旬起，对话了数位餐饮品牌掌舵人，今日封面新闻专访了章鱼小数据谭海林，在他看来，餐饮面对黑天鹅应该做好五个变量。

封面新闻对话人物：章鱼小数据谭海林

（以下内容据受访对象观点整理）

餐饮的本质就是收支差额变量 、品牌溢价和规模流量变量管理的行业

“如果黑天鹅不是偶发，而是频发？那么我们做餐饮的，是不是应该在日常经营中考虑到，并做好应对预案设计？”这是老谭这段时间一直在思考的一个问题。

“好日子并不常有，艰难风险才是企业生存路上的常态。过去这几年餐饮行业的高速发展，让不少餐饮人产生了错觉。2020的COVID-19与其说是一次黑天鹅，倒不如说更像是一场压力考试和淘汰赛，让更多餐饮企业清醒，让更多不健康的餐饮企业被淘汰。所谓剩者为王，就是能在一轮轮的艰难风险中生存下来的企业。”

黑天鹅是常态，艰难风险是常态，餐饮企业怎样做，才能让企业在一次次的难关中生存下来？究竟是我们不能有所作为，还是我们能提前设计好？老谭认为，如果能够做好一些关键变量的模式设计和管理，就能提升企业面对黑天鹅的生存能力。

品牌变量：建议把品牌推广和流量推广分开进行管理

谭海林：相关的变量中，以品牌溢价因素相对最为稳定，品牌溢价不会突然有，也不会突然无，是餐饮企业多年才能够沉淀下来的。有规模和品牌的企业，每年都会持续的为此投入不小的费用，包括对应的设计、包装、推广和公关等相关费用，企业必须将品牌相关投入费用清晰的划分出来，并评估相关投入的价值。这里尤其建议企业要把品牌推广和流量推广分开进行管理和评估，我看到了太多客户在这些方面因为模糊，导致了不小的费用浪费和管理扯皮。

对于餐饮企业来讲，只要企业有了一定规模，就必要匹配企业不同阶段对应经营实力，做对应持续稳定的品牌建设投入。遇到黑天鹅这种短期事件，短期调整品牌投入变量不会对经营产生实质性影响。所以，除非你抓住逆向营销机会，这个变量相关的宣传、推广等费用都应该立即停止，已经支出中的能退、能延期的都要立马落实。当然，是否能够落实，取决于你与相关方建立的合作机制是否足够灵活，是否有相关机制设计？

房租变量：日常经营中应优化

谭海林：抛开品牌相对稳定的变量，其实餐饮企业最大的经营变量就是收支差额变量和流量变量。如果细分支出变量，又具体分为房租、人工和原材料三大最核心支出项。其中房租基本是一个长期变量，虽然这次COVID-19中有业主方给餐饮企业主动减房租，但是毕竟是少数。对于房租问题，日常经营就要在优化配置中成本最小化。我一直在给客户讲，如果你做的是生活消费类餐饮，核心是距离和覆盖，所以小店多点模式更优。不仅在日常经营中优势明显，最重要在遭遇黑天鹅时，单位门店投入、成本小，可调可关的代价也相对小。这样房租甚至装修投入就可以成为我们可以调整的变量。

我们细看这些黑天鹅时，发现禽流感影响的是原材料变量；COVID-19P影响的时候客流巨量变量。其实，这两个变量才是我们在黑天鹅中面对的最大不可控项。

原材料变量：细分供应链能分摊风险

谭海林：如果这次COVID-19中，你的原材料来自市场自采和来自细分供应链，你可能面对的压力是完全不一样的。目前还有很多餐饮企业不少原材料还是市场自采模式。细分供应链推动遇到问题，主要是前期规模不够和前期成本过高等原因，也有细分供应链成熟度的原因，但是还有很多原因还是经营意识陈旧和内部因素制约。我一直认为，如果一家餐饮企业有规模和品牌化的发展规划，那么构建细分供应链化就一定非常有必要，不要因为导入过程中遇到问题，就否定方向正确性，因噎废食。

最重要的原材料细分供应链化有一个非常重要的作用，就是在企业遇到黑天鹅时，这个巨大的支出变量，可以有缓冲和压力分担作用。日常合作中建立买断价格机制，1-2个月的垫款机制等，跟你现金充足没有关系，关键这些机制在黑天鹅时期，就是有效地护城河，帮助企业有效控制原材料这个变量，分摊风险。

人工变量：强化人均产出

谭海林：“精简人员，强化人均产出”，这是餐饮行业很多企业还没有真正学会的管理精髓。公司业务和市场快速增长的时候，良好的盈利能力让很多企业进入了一个误区，好像一个企业人员的规模才是一个企业竞争力和实力的表现，其实这是一个错误认知，企业的竞争力应该是人均产值。

经营好的时候，多为社会解决就业也是好事情。在经营不好，或者遭遇黑天鹅的时候，大量低效冗员带来的成本就会成为企业最大风险。大家都知道人力相关成本是固定成本，营收一旦下来，这个无法变动成本压力就会最为突出的非变量因素，导致企业现金流断裂；紧急裁员往往是不得已的双输选择。

功夫在平时，不属于企业核心能力，在完全竞争市场中有足够好、足够多的供应资源的，就可以考虑外包。像房地产行业，房地产公司更多时候就是一个品牌公司和项目管理公司，通过内部细分的项目经理去管理若干个外部专业服务团队，使内部人员保持精简和高人均产出。其实这个模式应该就是未来餐饮企业的优选发展模式，“聚焦品牌和项目管理，外包相关非核心工作，形成专业协同生态。只有这样，当黑天鹅来临的时候，你面对的就不再是更多人工的固定成本，而是可变动的项目成本，精简人员配置，通过项目成本设计让更多人工成本成为变量”。

流量变量：客户流量变量是所有变量的根基

谭海林：此次COVID-19带来的最大影响，就是客流量的影响。没有客户流量，就没有收入项，其他的都是成本项。所以客户流量变量是其他所有变量的根基，没有这个，其他的都是零。

COVID-19疫情中，堂食受到重创，我看到很多平台都在帮助餐饮企业出谋划策，解决流量的问题，这是对的。这个时候相对截流，更重要的是开源。把客流消费导入进来，把现金流量导入进来，就是更多资金实力不足企业最急需解决的问题。

“无论是外卖还是消费券折扣销售，一切有利于实现当下收入的有效推广、营销投入都是有价值的，需要的。在这个时候能够让更多消费者看到你，刺激到愿意外卖或者未来消费券消费，都是要去做的，因为这个时候比起不赚钱，企业能够转动运行很重要。”

餐饮的未来不会因为这样的黑天鹅事件变得更坏，它永远是朝阳产业。这样的历练只会让餐饮企业更加成熟、谦卑和健康！最后谭海林建议到，“再在好好练练内功，产品打造、团队效能、门店精细化运营，危机的时候永远都是危险和机遇并存，就看到你抓住了什么，做好了什么。”

封面新闻记者 陈怡然

摄影 刘明

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