班杰个人资料看这里!商 道| 董明伦：沃尔玛掉头的“慢”舵手

董明伦

在沉默中不爆炸，在沉默中死亡。

2015年10月，9家沃尔玛公司35%股权以1元价格出售，沃尔玛面临着前所未有的质疑和窘境。此时最为烦恼的人，无疑是坐上沃尔玛首席执行官交椅仅一年的董明伦。

改变沃尔玛这样一家公司并非易事。掌控这样一个当之无愧的巨头，既幸运也不幸。幸运的是，董明伦得以影响全世界零售业；不幸则在于，沃尔玛面临的处境糟糕——增长率降至3%以下，全球市场扩张放缓，竞争对手越来越多。除了西夫韦、克罗格等传统实力派，还有阿里巴巴、亚马逊等新兴电商派虎视眈眈。从目前情况来看，沃尔玛在2015财年的销售增长率将不到1%。

董明伦身上压力沉重，承担的是沃尔玛变革与复兴的重担。胜利者从来都不是一蹴而就的，沃尔玛能否杀出一条康庄大道，既靠时间，也靠传承。

沃尔玛精神的完美继承者

董明伦与沃尔玛就像是一场注定的缘分。早在1984年，18岁的董明伦暑期勤工俭学，在沃尔玛找到一份兼职工作。谁也没想到，这个曾经的临时工，如今竟然承担起挽救沃尔玛命运的重担。

毫不客气地说，董明伦几乎向沃尔玛付出了整个职业生涯，可谓“沃尔玛精神”最好的继承者。他之所以能够走到总裁的位置，与这一点是分不开的。董明伦进入沃尔玛之后，沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿仍然担任着沃尔玛集团董事长。在创始人的锤炼下，董明伦完美地继承了萨姆·沃尔顿树立起来的企业精神：勤恳、节俭、活跃、创新。

董明伦深受沃尔顿细致的行事风格影响。每当到国外考察工作，他都会带着妻子和儿子去当地的沃尔玛超市购物，了解超市运营的基本情况，同时也让下属了解他的工作。

董明伦会根据自己不甚愉快的购物经历来发现沃尔玛所忽略的一些细节，“我在一家沃尔玛超市买袜子时发现，顾客很难看清一个小包装里有几双袜子，且每双的尺寸和价格没有明确标注，货架摆放也不合理。我买了一包，以为是配正装的黑袜，结果回家一看竟然是短袜。这太糟糕了，说明我们的工作做得不够到位。”

沃尔玛发源于美国阿肯色州本顿维尔。当地一位长期与沃尔玛合作的猎头卡梅伦·史密斯说，董明伦是沃尔玛少数几个真正称得上“企业文化守护者”的人，这个称号过去被用在沃尔玛全球副总裁唐·索德奎斯身上。作为沃尔顿的拥趸，索德奎斯曾经说过，沃尔顿创立沃尔玛是基于“《圣经》中找到的原则”。而索德奎斯与董明伦，也一直被业界视作沃尔玛企业文化的“旗手”，代表了沃尔玛的过去和未来。

完美继承了“沃尔玛精神”的董明伦，很快从采购岗位上脱颖而出，2006年升任沃尔玛仓储式大卖场山姆会员商店总裁兼CEO，任职三年里，每年为沃尔玛贡献超过460亿美元销售额。2009年，他再度升任沃尔玛国际业务部总裁兼CEO，负责管理沃尔玛迅速成长的国际业务。

零售霸主遭遇凶猛电商

时至2014年，沃尔玛的营业额尽管仍然缓慢增长，但利润已连续2年下滑。在美国，沃尔玛的市场份额连续5年下滑，在海外最大的市场——中国，冠军宝座在2013年也被华润万家夺走。

其实沃尔玛面临的最大挑战，是电商带来的冲击。在过去几年里，互联网的发展改变了全球商业运作方式，网络零售商市场日益扩大，沃尔玛传统的仓储式营销方式受到重创。

在零售市场，亚马逊、阿里巴巴等电商企业成为了能够撼动沃尔玛的挑战者。据零售业研究公司Kantar Retail的统计数据，2007年，沃尔玛的顾客只有1/4左右会选择在亚马逊购物；时至今天，这一数字已超过了沃尔玛顾客的一半。从2011年开始，沃尔玛增加线上业务投资，斥资3亿多美元并购了5家科技公司，大力加强线上技术。

2014年，在美国本土范围内，沃尔玛依然是零售行业的龙头，销售额为4739.79亿美元，年销售额增幅1.7%；高速发展的亚马逊则成功跻身前十，排名第九，年销售额775.51亿美元，增幅27.2%。虽然从销售额上，沃尔玛占据着压倒性优势，不过两者的差距在不断缩小。

与此同时，沃尔玛在海外的发展也遭遇阻碍。比如，沃尔玛在墨西哥陷入“行贿获取开店授权”丑闻后，总部调查逐渐升级，调查范围已扩大至包括中国、巴西、印度在内的海外多国。在“腐败”背景下，沃尔玛海外销售额的增长大幅下降。

熟悉电子商务的国际业务部总裁兼CEO董明伦，在2014年2月，被董事会推向了前台，承担起拯救和复兴沃尔玛的大任。

美国市场贡献了沃尔玛销售额的70%。董明伦要逆转局势，首要任务就是恢复沃尔玛在美国的活力。董明伦上任伊始，就让老板沃尔顿加大电子商务领域的投资，提出了1.5亿美元投资计划和实现电商业务增长30%的目标。2014年11月，董明伦更是下达了一个极具沃尔顿风格的决定：全线产品紧盯亚马逊价格，亚马逊卖多少沃尔玛卖多少。

同时，董明伦决定，沃尔玛大力调整海外投资方向，在全世界27个国家不再以标志性的超级购物中心为主进行扩张。董明伦表示，这不仅是将沃尔玛的业务进行转型以满足更多消费者的需求，同时也能够“降低实体店成本，更多投资于电子商务”。

董明伦非常偏向在线业务，也进行了很多颠覆性的尝试。定价模式是沃尔玛被亚马逊压制的前线，以往在沃尔玛的网站上，采用的是“每日定价”模式，董明伦将之废弃，选择了更具电商氛围的“动态定价”，根据波动数据和竞争对手们的报价来经常性地改变定价，抓住顾客。

华尔街分析师谢利·班杰在研究报告中这样描述董明伦，“和他的一些前辈不一样，沃尔玛首席执行官董明伦已经提前拥抱电子商务。由于对电子商务的接纳，沃尔玛已经发生了彻底的改变。”

沃尔玛电商2.0

沃尔玛的前任首席执行官麦道克，致力于建设他所说的“下一代沃尔玛”，进行数字化革命。尽管未能彻底改变沃尔玛在电商上的劣势，但也为董明伦留下了足够丰富的“遗产”：数量庞大的硅谷人才，超过4000个前沿部署的运营中心、大数据实验室。

资料图

从技术角度来说，沃尔玛的确正在变得数字化，这是沃尔玛电商进程的1.0阶段。董明伦将带领沃尔玛开始2.0的旅程，使之成为真正的互联网公司。

2015年5月，沃尔玛宣布打通O2O平台“速购”，并首先在深圳试运行。此次董明伦披挂上阵祭出O2O大旗，彰显了沃尔玛要在电商领域“大展拳脚”的决心。与扩张空间缺乏、电商体系完善的美国相比，中国市场的开发难度或许要小得多。

2015年7月沃尔玛全资控股1号店，这是沃尔玛电商布局的一个环节。大卖场O2O平台“速购”、电商平台1号店和山姆会员店网上商城，环环相扣。

沃尔玛“速购”亮相之际，移动端App同步推出，方便顾客随时随地下单。与此同时，门店也逐步开设专门收银台，以接受不同的电子支付方式，包括移动支付。

董明伦对沃尔玛的数字化是这样规划的：未来的一切都会从智能手机上的APP开始，顾客对着具有语音识别的App说出想买的商品，App回应顾客商品在当地沃尔玛的具体货架位置等具体信息。App甚至可以根据顾客的行为偏好提出一些建议，顾客可选择送货上门或自行提货。在沃尔玛，顾客随时可以将App当作购物助理。

然而，沃尔玛在电商的一切努力，都是为了重塑实体店购物体验。“实体店仍然是沃尔玛的基础，眼下重点不是融合，而是通过线上的优势和交叉营销吸引顾客重回线下，成为全渠道销售的赢家。”董明伦说。

作为一个极为稳健的领导者，他认为建设物流网络等配套基础，相比发展线上业务更重要。“最坏的情况是发展速度快，顾客却失望，这个问题很难解决。我们不只是做一个季度或者一年的生意。”

毋庸置疑，背负实体零售业所有商业短板的沃尔玛，之所以尚能抵挡新商业、新模式、新渠道的冲击，依赖的还是线下庞大的实体店规模。

押宝中国的复兴策略

在美国大本营，沃尔玛的扩张潜力早已达到饱和。除了大兴电商2.0计划挽回颓势，董明伦还需要做另一件事——找到一个能够承担沃尔玛再扩张的复兴之地。答案已经找到，那就是中国。2014年，沃尔玛全球销售额最高的4家门店中有3家在中国，而这3家全是山姆会员店，其中深圳福田店更是连续七年稳坐沃尔玛全球年销售额头把交椅。

董明伦相信，“中国市场有潜力成为美国之外沃尔玛在全球的第二大市场。”在沃尔玛高层里，董明伦被戏称为“中国通”，曾在多个场合强调中国市场的重要性，他公开表示：“投资中国，要多少现金给多少。”

2015年3月，沃尔玛中国管理层在沃尔玛珠海新年准备会上介绍，2015年沃尔玛计划在中国新开大约30家门店，包括2到3家山姆会员店，另外还将投入超过3.7亿元用于大约50家门店的升级改造。

4月，董明伦来到中国抛出“中国战略”：计划2015~2017年在中国增设115家门店；山姆会员店是投资发展的重点，未来2~3年将在中国新设7家。他更将此前宣布的沃尔玛中国3.7亿升级费提高到6亿元，升级门店90多家。

对于开店策略，董明伦有明确考虑：一方面，继续在上海、深圳、长沙、武汉等一二线城市开设更多门店，进一步强化在成熟市场的发展与渗透；另一方面，进一步加大对新兴城市和逐步城市化的新城镇的开拓，更好地服务中国城镇化进程中的新兴消费群体。

据沃尔玛官方信息，截至2015年7月31日，沃尔玛已在中国166个城市开设了416家商场（购物广场、山姆会员商店）、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

事实上，中国零售市场竞争已白热化，但董明伦并不认为这足以成为危机，反而想通过快速调整与积极应对，加大开拓力度，押宝中国。

在押宝计划里，沃尔玛明显加大对三四线城市的扩张。目前中国一二级市场同样受到电子商务冲击，但下级城镇，尤其是三四线城市，对大型超市需求巨大。唯一的问题在于，如果渠道过于下沉，物流战线过长，容易导致成本过高，很难产生一二线城市那样的利润效益。

此前，沃尔玛在中国一直主打1万多平方米的超大卖场业态，这决定了它很难深入到下级市场，发展只能限制在一二线城市范围内。

作为中国市场的忠实拥护者，董明伦始终保持着冷静的头脑。他提出根据当地特色建立相应规模的门店，而不是一味追求庞大的体量，“小型业态商场将根据所在国家和地区的需求来发展”。这可能是沃尔玛在中国市场向下纵扩张的绝佳方案。

大船缓调头的内部逻辑

资料图

沃尔玛的敌人是谁？董明伦比谁都清楚。如果沃尔玛在数字化转型中失败，一定不会是因为缺乏资源或者发展潜力，也不会是遭遇难以承受的竞争对手。“变化速度并不是想多快就有多快，要看业务基础和业务模式是不是足够稳定。”在董明伦看来，即便存在业绩压力，也不能采取错误的行动。

沃尔玛全球移动部门负责人吉布·托马斯，是董明伦的支持者之一。这位沃尔玛数字业务的管理者非常赞同，改善沃尔玛现状的关键并不在于电商，而是在于“如何赋予实体店在电子商务上成功的能力”。托马斯的逻辑异常单纯，“我们一个星期有超过2亿客流，哪怕每个购物车平均只提高1美元收入，这意味着一年数十亿的增收。”

沃尔玛的转型和其他传统企业差别很大，其他企业所强调的快速转型在沃尔玛身上并不适用。“船大难掉头”，沃尔玛如今已经开始掉头，不过这个动作必须循序渐进。过于激进的变革并不符合董明伦的预期，也不适合沃尔玛的现状。

在规模庞大的沃尔玛，其大数据实验室的顶尖团队可以想到成千上万种提升用户线上体验的方法，但面对遍布全球15个国家超过8500家的门店，哪怕只是执行力的零星不足，都能够让一切灵丹妙药的作用化为乌有。

任何一个简单的策略和方法，放到沃尔玛身上，实施起来的难度都会成倍增加。这不仅涉及到从上到下的内部管理体系，还掺杂了全世界五花八门的文化差异。在沃尔玛，找到一个能普适全球的解决方案，几乎是一件不可能的事。董明伦必须顾虑到任何一个可能影响大局的细节。

“变革很紧张，但对于沃尔玛这样一个巨头而言，时间并不紧迫。”

幸运的是，不管是董明伦还是沃尔玛的管理层，都认识到了这一点。沃尔玛的复兴是一个漫长的过程，沃尔玛在线上可能成功也可能失败，但绝不是成为另一个亚马逊。尽管董明伦一再声称，沃尔玛将成为一家互联网公司。这不意味着沃尔玛需要完全改变基因，准确地说，它会成为一家具备零售基因的互联网公司。

当前的环境，转型的进程，对沃尔玛而言或许都称不上满意。天时地利都不是最佳，但沃尔玛拥有的最大优势就是人和。整个沃尔玛团队，包括董明伦在内已达成共识，保持沃尔玛基因去拥抱互联网。

这一场复兴的战争，要持续多久？也许会占据董明伦剩余的职业生涯。即便更久，也会有下一个“董明伦”来继承。

《中国职业经理人》出品

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