【形容一个公司很有实力】经营管理企业：“三斗”要明确，“六八”要组织

01

你的公司有这种现象吗？

一些公司，如规模在50 ~ 200人之间的公司，目前业务已经行得通，但规模并不太大。对于公司的创始人和核心人员来说，达到这个阶段也很容易。最终，公司经受住了最困难的生存和摸索阶段。

但是这时又出现了另一个问题。公司总经理和核心人员本身练习了三只、六只胳膊，但球队总是追不上，或者掉链子。

这里常见的表达有：

首先从老板的角度来看，会有这种现象。

老板本人认为这是正常的问题，但团队经常失误。球队往往跟不上自己的想法。有些问题需要老板反复强调员工缺乏必要的主动精神。必须准备好做所有的事情。因为当时很多事情都是自己做的，但现在教别人比自己更难。

从员工的角度来看，有以下观点或情感。

老板的一些想法很难捕捉和理解。好像他自己不太了解老板似的。有些指示不明确。我不知道他到底需要什么，执行得太好了。老板的想法太多了。今天明天还有一个，真的跟不上老板的想法。我必须专注于一个领域，或者做我擅长的事情。不是总是安排不熟悉的东西。我压力也很大。老板对很多事情的想法不想花钱，也想要结果。这是叫马逃跑，不要给马吃草。真的很难做。

当然，早期企业本来就有很多不确定的地方和例外，所以互相抱怨也是不可避免的。但现实是：有些公司在最重要的地方认识也不一致。这才是真正的大问题。约翰肯尼迪，工作)那么这个问题到底是从哪里来的呢？

02

老板的三头六臂：你到底怎么想的？

一些中小企业包括规模较好的民营企业。老板在市场上一步步走出来，所以个人能力很强。甚至可以说老板有“三头六八”。

以进行管理咨询为由，与一些企业家有很多接触。早期创业的时候，他们往往在很多情况下也缺乏，比如缺钱、资源不足、团队不足、实力不足等。反正前期各种条件不成熟，要想把生意剥离出来做好客户服务，自己要有三只和六只胳膊。否则很难处理。

这意味着，很多老板——，特别是自己独立创业的创始人——，已经磨练了三头六臂的能力。但是具体的企业情况也不同。

有的企业的创始人胆子大，大胆，冒险，走出天地。这种一般基层出身的企业家比较多。有些企业创始人可能因为独特的资源和关系，抓住了普通人抓不到或看不到的红利。这是自己或家人本身积累了一些资源，这在中国也有一堆。有些企业创始人有点技术或本事，更好的情况是还获得了一些风险投资。这是典型的技术，或者说是知识创业。一些企业创始人天生具有市长/市场敏感性，很可能是销售出身，人脉资源也积累起来了，很快就能做生意了。也有不少企业家来自销售市长/市场系统的背景。如果你和这些创业者仔细交谈，你会发现这些创业者都有自己的，在某些领域有自己深刻的体会和玩法。当然，有些游戏复制得比较好。有些游戏和创始人自己的特性紧密结合在一起，真的除了他，别人玩得不好。

所以老板有“三头六八”，做绝妙的事情是客观的，老板也习惯把自己的这种能力带到企业经营中来。但是很多企业老板也意识到可以做生意。这时，我意识到八仙要越过大海，各显神通。但是，要想把生意做大，稳定下来，光靠自己的神通是不行的。简单地说，拥有一支好的队伍也是一个比较模糊、难以执行的概念。那这里面到底要干什么？

这里最重要的是两点。第一点是先回到“三只”。

03

“三斗”要清晰，要能理解

很多老板经过磨练和积累，有很多独特的想法。这种独特的想法与环境锻炼和自身素质相结合。当然，这是老板熟悉的商业操作逻辑。

中小企业总经理的想法是整个公司行为的指南针。公司上下，尤其是核心高管，如果不太理解老板的想法，公司团队显然无法有效地合作和运营。当然，不能强大，不能做大。

所以，让老板的商业经营方式清晰易懂是所有中小企业必须通过的关口，是攻关！

在这里首先要消除一个担忧。也就是说，很多老板认为自己的商业思维成熟，有些不成熟，有些不好说。(企业也很强大。江湖是这样的。有一些灰度。)我的商业想法怎么能明确呢？

事实上，澄清过程不是一次发布一个阶段，不是所有部分都发布，有些本来就是商业秘密，也有可能是真的。

是知道的人越少越好——而是先把能清晰化的部分清晰，在大方向上架构性上做到清晰。至于知道的对象，也可以先不在全员进行展开，而是在核心团队中展开。

让经营方式/商业玩法非常清晰化其实是有点难度的。里面包含的工具也是有很多，比如波特的竞争优势理论、商业画布、痛点理论、定位理论、场景化理论，我自己创造的商业模式三角模型等等。

（本人创造的三角模型理论，对经营方式的各种要素思考得比较全）

如果想做得朴素一点，其实也可以直接从常识去推理自身企业的经营方式。比如可以问以下一些问题，包括：

• 我们企业的独特价值是什么？
• 我们企业怎么吸引客户？
• 我们的客户和我们做交易最看重我们什么？（如果是特别早期阶段，确实看重创始人独有一些关系、特质）
• 哪些方式可以降低客户对我们的信任？

这些问题虽然简单，但是要能达成共识却是一件不小挑战的事情。也是很考验核心团队集体智慧的。

不管是精细的还是粗糙的，首先要保证有。只要经过中高层或者核心成员集体讨论初步形成了一些共识，就是进步。细化的工作确实可以在以后的工作中进一步进行。（顺道说一句，能提炼出老板经营方式商业玩法的人或者小团队也是非常重要的人才。）

最怕的情况是：老板自己觉得一些想法不成熟或者保密的原因就不去做经营方式的分析和提炼。这就会导致即使核心成员有时候也无法理解老板的真正意图。当出现分歧的时候，有效的沟通没法开展。这样持久下去，整个团队就丧失活力。

（遇到分歧，无法有效沟通，只能当面一套背后吐槽。）

其实通过对老板经营方式商业玩法提炼、使之清晰化的过程，还有许多重要的或许都是企业想不到的成果。

• 首先，就是老板加深了对自身商业想法的理解。很多老板关于企业经营的想法也是一个大致的想法，并不是那么清晰的，甚至可能是一种投机的赌博的心态。通过梳理，老板自身也能提高对自己操作的经营方式的理解，显然老板这种深度思考的过程是有利公司健康发展的。
• 其次，通过这种中高层集体分析提炼经营方式的集体活动，肯定会发现现有经营模式中某些环节的不足、缺失甚至错误。因为在没有深度分析和提炼公司商业经营方式之前，谁也说不清楚具体的问题在什么地方。有了这么一个集中的公开的讨论和深度思考，显然就有了一个多视角看现在经营方式的机会，思维碰撞的过程。这个过程就是核心高管深度理解公司经营方式的过程，也是提升公司经营能力的过程。其实公司中高层的组织学习，核心就是围绕怎么提高公司经营能力开展的，而绝不是读书或者分享等等。
• 还有，在这个过程中，也是发现人才的过程。因为没有这种讨论，有些人可能就是执行为主，不太好提不同意见或者提了不同意见反而被认为执行能力差。正因为有了这种深度讨论和分析的机会，就可以发现有些人可能有更好的组织能力、分析能力、创新能力等等以前没有发现的能力。因为公司规模大了以后，不仅仅是要有做业务的人，还要有组织做业务的，支撑做业务的等等更为细分也非常必要的人和岗位。

当公司的经营方式商业玩法——也就是老板的“三头”——相对清晰化以后，这个时候就要强调怎么发挥好——“六臂”——的能力了。

04

“六臂”要组织化和体系化。

一些中小公司的老板/创始人做事是非常风风火火的，自身的能力也是非常强的，出效果也是很快的。但是随着公司规模扩大以后，比如到了200人甚至更多，如果公司的创始人/老板不能有意识地把自己的经营企业的能力组织化和体系化，那么这个公司有一个非常明显的现象就是：这个公司最忙的人就是老板。

那么怎么做到“六臂”的组织化和体系化呢？其实当企业的经营方式商业玩法相对清晰化以后，这个事情在道理上相对来说，并不是很难，逻辑上也是清晰的。主要包括以下内容（逻辑上清晰，但是操作上也有一定难度，对主导操作人有一定要求）：

• 支撑企业经营方式的主要策略：很显然经营方式是由具体的策略来实现商业闭环的。两者之间是纲举目张的关系。这个动作其实在经营方式清晰的时候可以一并开展。
• 重点流程和各个部门承担的职责：围绕着经营策略和关键事务，就会形成相应的重点流程。当然流程细化下去，也会分成一级、二级、三级等等流程。每个流程包括流程节点都会形成各个部门需要承担的责任和事务。公司的策略就这样通过流程分解到各个部门和岗位了。
• 围绕流程和重点事项展开需要的能力：宏观一点的就是组织怎么设置，组织各部门怎么配合分工（这个难度偏大）。微观一点就是岗位职责、岗位要求、岗位能力等等的具体分析和描述。是要把公司相关事情落实好的微观能力基础。
• 日常管理会议和绩效激励的落实：具体的工作开展也是需要组织来推动的，这个最为关键的就是过程管理和结果管理以及配套的激励奖惩政策。

最后讲一点，就是在具体的员工执行层面，老板要有反老板执行思维心态。怎么说呢？老板的执行思维有时候就是有条件上，没有条件创造条件也要上。强调什么都搞得定。但是作为员工的有效管理和培养，则不能这样。

员工的执行首先要降低其执行难度，让员工能做相对好执行的。说句更白的话，就是做好螺丝钉，发挥好螺丝钉的作用。如果有员工还能做一些具有创造性的工作来达成结果，则就把他提高到更高的级别，赋予更大的责任，而不是要求所有的员工都去完成一些创造性和挑战性的工作。这个其实也是做事能力组织化和体系化建设的核心要义。