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你们公司属于哪一类？

一般来说，我们根据控股形式判断他们是国有、私营、外资，还是根据行业类别判断他们是传统企业或互联网公司。你肯定没想过。组织也可以按颜色分类。

最近，麦肯锡咨询公司的前高级合伙人弗雷德里克拉鲁(Frederic Laloux)对各阶段的组织类型表示了不同的颜色。他认为，10000多年来，组织的发展史就是颜色进化图。

冲动——红色组织

这是组织的雏形。领导人通过实施压倒性的个人权力来保持组织的完整性。它们往往处于非常被动的反应状态，重视近视效果。红色组织的例子包括黑手党、街头帮派和部落民兵，恐惧是成员之间的粘合剂。

2.服从——琥珀色组织

当第一批官员、政治国家、社会机构和宗教团体出现时，他们展现了惊人的一致性3354组织的作用，都是按照严格的等级安排的。拉鲁认为，目前琥珀色组织的代表代表天主教会、军队和大多数政府组织，他们一般都有严格的程序和自上而下的命令，稳定高于一切。

创新——橙色组织

工业革命带来了组织的下一次进化。橙色组织保持金字塔型等级结构，但下属被赋予了完成指令的更多自主性，领导仍然属于操作角色，组织完全被视为机器。

因此，橙色组织的工作人员在执行任务时，即使有一点自由，也能感受到麻木的硬直觉。他们的目标是击败竞争对手，获得利润。跨国公司是橙色组织目前的例子。

4.许可——绿色组织

20世纪后期，组织的领导人开始对等级化的负面效果感到不安。绿色组织产生了，他们强调赋予能力的重要性，努力自下而上地听所有人的声音。绿色组织想创造强大的人文文化，但等级仍然存在。一些以文化为中心的企业，如西南航空、本泽瑞等，是绿色组织的典型代表。

如果用图表显示组织的类型变化，就会发现组织的进化似乎加快了，加速过程也在加快。红色琥珀色组织诞生很久了，但今天部分企业还留有一些残馀。

拉鲁认为我们可以用工资作为参照物来判断他们属于什么颜色水平。

如果总经理能同时站起来自由决定增加或减少工资，那就符合冲动——红色组织的特点。

如果员工的工资是固定的，并且根据员工的职位等级来决定，公司将遵循文化——琥珀色。

员工达到预定目标后，可以获得个人补偿。这是橙色组织的世界观。

如果公司更重视团队补偿，使用多种激励措施，则是绿色组织。

绿色不是进化的“最高级” 青色组织正在悄然生长

冲动、服从、成就和多元性形成了人类的四种合作方式。

但是，如果组织发展成绿色，天花板——能够以等级为基准实现认可，自下而上推进企业创新，似乎已经很难获得了。海尔的“小微”、巨人网络的内部创业平台都在努力创新自己的生命，成为绿色组织。现代组织的管理运营方式似乎达到了极限。

但是拉鲁通过研究认为，天花板外又有新天地——被称为“蓝色组织”。

欧洲最大的护士——博客是从橙色组织转变为青色组织的例子。

过去护士们的日程上没有时间听患者说话，换绷带和打针是他们的工作，患者成为了产品实施的对象。护理没有连续性。每次换护士的时候，患者的健康状况都很微妙，但往往忽略了重要线索。

在博客组博客中，护士以10 ~ 12人为单位工作，每个小组负责一个小社区的50名患者，执行过去分散在各部门的所有任务。公司没有领导，共同制定患者人数、患者人数、患者人数、工作计划、管理工作，并确定会议时间、团队成员间任务分配方法、个人和团队培训计划设计等。所有重要的决定都是集体作出的。

因此，护理工作不再是机械地打针，一个病人尽可能地安排一两名护士照顾。大卫亚设，护理专家)护士们也不再被恐惧支配。闲的时候坐着喝咖啡，努力理解患者的病史和偏好。例如，自尊心很强的老年人害怕自己的病情不好，所以不愿意接受朋友的来访。博客集团客人建议分配一名理发师或给亲戚们买新衣服。

最后，博客利用蓝色组织将每个客户的服务时间比其他医疗组织增加40%，员工病假率比竞争对手提高60%，离职率提高33%，7年内从10名护士增加到7000名，在医疗行业成本爆炸式增长的环境下持续盈利。

巧合的是，法国黄铜铸造家族企业FAVI在新任CEO FRANCOIS ZOBRIKS上台后，根据自主管理的原则，被改造成了一个全新的蓝色组织。

FAVI具有制造业的典型组织结构。金字塔体系自下而上覆盖车间工人——工业区3354段3354生产线负责人3354服务负责人3354制造部负责人等，横向结构为制造、销售、工程规划层面

修、人力资源和财务部，其高层一起向CEO汇报。其中也有企业为了实现组织扁平化和费用缩减，减少了一、两个层级。

如今，FAVI500人的工厂由21个“微型工厂”组成，每个团队有15~35名员工。大部分团队服务于某一个或某类客户（如奥迪团队、沃尔沃团队），还有几个上游制造团队（如铸造团队、模具修理团队）和支持型团队（如工程、行政）。

职能部门几乎全部消失了，其工作由团队接管，原来的奥迪销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，他不再向销售总监汇报，而是向自己的团队汇报，甚至没有人给其制定销售目标。FAVI的销售订单如今以就业机会为单位，他们不会说“我拿到了一个百万元的订单”，而说“我们争取到一个10人工作机会的订单”。

如此一来，坐在俯视车间的白领员工们，曾经详细计划着蓝领员工需要做什么、什么时间做和怎么做的日子一去不复返。蓝领工人穿上了自己的“白领”，不再需要听从上层的指示。

最终，当FAVI的所有竞争对手，都将自己的工厂转移到成本低廉的亚洲地区时，它还是唯一留在欧洲的变速箱制造商，并占据了50%的市场份额，常年保持着超高的利润率。体验过FAVI工作方式的员工，无法想象自己重回传统工厂的生活，因此几乎没有人离职。

从红色到绿色，无论是对于处于企业底层的员工还是高层管理者来说，工作大多都是苦闷或是空虚的，而青色组织正在试图寻求一种更有生命力的工作方式。拉卢为“青色组织”提炼了三个基本特征：

1.零层级

没有老板、没有主管，也没有负责计划、排班、制造、采购、人力资源、销售的部门。团队自己确定工作方向和要点，分析问题、制定计划、评估业绩，甚至招聘、采购和安排时间。项目管理被简化至最小限度，组织规模可以轻轻松松迅速扩大至上万人。

2.零恐惧

企业常常潜移默化地要求员工展现出果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱，这种假象的服从会滋生出组织的一项致命弱点——缺乏创造力。

青色组织会告诉员工，该如何工作的不是岗位本身，而是他们自己。每一个组织中的成员，都能去创新工作的内涵与意义。

3.使命共振

“领导们天天想着的是如何给你最低的工资，但是又能把你的个人价值发挥到最大化。员工们想的是如何拿最高的工资，同时尽可能少干一点活。” 拉卢表示，由于目标不同，领导和员工永远是两条平行线。

传统组织里，领导永远负责制定或者敲定战略，员工们则低头实施。青色组织中，战略靠组中内部成员商讨得出，每一个人都对企业的战略有发言权。

在如今发达的商业社会中，红色、琥珀色组织越来越稀少，橙色从华尔街覆盖到普通公司，绿色逐步渗透到一些决意颠覆自身的领先企业中，青色则是凤毛麟角。

但是，拉卢认为，随着企业进化过程越来越快，我们有生之年可以经历超越绿色的一个或两个新阶段。届时，敢于为人先的青色组织，就在新的商业竞争中抢下了一席之地。“与现有的现实斗争，你永远改变不了什么。如果建立一个全新的模式，就能让现在变得过时。”

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书名：《重塑组织：进化型组织的创建之道》

作者：【比】弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux)

出版社：东方出版社

出版时间：2017年5月