【银行旺季工作计划范文】突破旺季3关，实现年大胜

资源的匹配也最为有力和高效，所以打通活动关是保证旺季营销全面胜利的关键一战。

各大银行在旺季营销客户的活动设计中可谓各显神通，有的以客群为思路，开展了针对老人、儿童的节庆活动；有的以时间节点为思路，组织了大量的“年夜饭”“新年迎客沙龙”等各类活动；有的以公私联动为思路，进企业、进年会开展各类产品推广。

丰富多彩的客户活动带来业绩的同时也为许多一线分支行的营销带来了难题，零售业务久久为功，资源匹配却要看到成效，新一年的旺季营销活动要做到有增无减，资源有限成为了大多数银行的痛点。

痛点一：内部资源逐渐缩减

零售客户活动需要保证人、财、物的投入，在旺季营销期间，任何一家银行也不能保证所有资源都一直向零售业务倾斜，反倒随着业务发展阶段的变化，零售资源势必面临着缩减。

怎样突破行内资源缩减带来的限制和影响，让客户活动持续焕发生机和活力？我们通过一个案例来进行探讨。

案例：

K行由于发展策略的调整缩减了对旺季营销中个人客户活动的投入，但却要求零售业务体量和各项关键指标的持续增长。分行零售银行部在一番头脑风暴后，决定采取“资源建库”的方法解决眼前的难题。
分行牵头辖内支行，结合近几年的活动经验，建立了厅堂活动资源库和案例库，资源库中列明了举办厅堂活动的合作资源，案例库中明确了各项活动的具体方案，同时设计厅堂活动积分，提供合作资源并成功举办活动的人员可以获得积分，撰写案例入库并被借鉴的也可获得积分，而厅堂活动积分还可以从分行换取匹配厅堂活动的伴手礼等资源。
就这样，K行的厅堂活动在今年资源投入有限的情况下反倒越发火热起来。

K行在活动设计中将各类活动资源从“独享蛋糕”变成了“共享单车”，在甲支行老生常谈的做法对于乙支行却是新鲜渠道，可以继续拓宽客源，极大程度地放大了单一资源的产出量。

痛点二：外部资源开发殆尽

社会关系等行外活动资源比如合作的社区、商户、团体等等，已逐渐开发殆尽，一年接一年搞下来很难再有新资源搞出新活动，这也是许多一线客户经理头疼的问题。接下来我们来看看理财经理小王对这一问题的解决方法。

案例：

Q支行理财经理小王一直想要深入营销的一个老年人健身团队，但始终没有形成大面积的客群，想要组织老年人防诈骗讲座或者家庭资产配置讲座，总是没有太多人响应。
但通过一段时间在老年团队微信群里默默观察，小王发现了每次活动结束都有一位田阿姨制作电子相册发到群内，其他叔叔阿姨纷纷点赞或转发。小王灵机一动，决定利用行内的场地为田阿姨打造一场专属讲座，教其他老年人制作电子相册，这个计划首先得到了田阿姨的大力支持，经她号召，最终将群内大批老年客户引入了银行。
小王又逐步挖掘了这一客群中的其他“老师”，借势开展了针对老年人的互联网生活系列讲座，教大家学习网上预约挂号、打车、购物、订餐等内容，小王也作为老师中的一员重点培训了手机银行的使用，顺势介绍了在春节期间可以通过手机银行购买贵金属等业务。
逐渐地这个老年健身团体把小王当做了他们集体活动的组织者，把Q行当做了他们的主要活动集散地，而在取得了信任之后再拓展业务当然水到渠成。

这个案例中理财经理小王也挖掘了一个资源，那就是关键客户“田阿姨”，通过这个资源型客户，制造出了群体客户的活动需求，这也是一种事半功倍的活动组织方式。

通过上述两个案例，我们可以总结出一套旺季活动心法。

资源就在眼前对固有资源进行梳理整合和再利用，对客群自带的资源进行挖掘和利用，都可以解决我们找资源难的问题。

用共享思维激活资源将分行作为支行自有资源的共享平台，将网点作为客户自有资源的共享平台，可以使活动资源成为可再生资源，营养持续释放。

绩效VS计价 打通激励关

银行人善于使用激励政策，只不过不同银行采用的策略不同，但总体可分为两类，

第一类是重绩效轻计价

即奖励政策对应重点指标完成情况，只有少量产品采用计价进行补充。

第二类是重计价轻绩效

即标明产品买单价格，根据产品日常销量即可获得相应的计价工资，总体完成情况即绩效部分只对应年终考核等统一奖励。

具体采取哪种方法，一般要取决于银行体量的大小，业务发展的阶段等等。那么不同类型的银行要怎样开展旺季营销的激励呢，我们还是来用案例进行观察。

竞赛模式

对于“重绩效轻计价”的第一类银行，总体指标完成情况影响全行人员的“钱袋子”，可以通过机构间竞赛的多重设计，让旺季竞争进入“白热化”氛围。

案例一：

A行在设计旺季营销竞赛时制定了一套十分精细的PK竞技规则，参考高中“冲刺班”“提升班”“基础班”的设计，A行根据前一阶段业绩情况将辖内机构进行了分组，根据竞赛期间情况采用滚动制，按月进行晋升和淘汰，进入“冲刺班”一组的机构，所得绩效的计算系数为1.1、二组为1、三组为0.9。这一设计使各机构对自己的“考试”排名高度关注，进而全行赶超氛围热烈。

上述案例中的设计适合下辖机构发展不平衡的情况，如果各机构发展水平差异性不强，却强行分成三类，反倒会有失公平，这时可以做另一种设计，请看下一个案例。

这样的规则下，竞争的积极性仍然可以保留，因为下一轮竞赛的PK对手的强弱也很关键，但打消了大家对于业绩差距不大而造成整体降级的顾虑。

总的来说，重绩效轻计价的银行，要充分利用竞赛设计调动分支机构的积极性，实现绩效的目标引领功能。而机构间竞赛可以充分设计，不局限于简单的大排名，才能充分发挥“抓两头、带中间”的竞赛功效。