【母婴店采购工作计划】母婴连锁并购热潮，如何写好卖自己的计划？

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同时，这里也声明一点，关于这份提纲，思路其实是来源一本名叫《资本的游戏》（作者：房西苑）的书，它于我从事资本投资过程中起到相当重要的影响作用，在此也非常感谢此书的原创作者。

我们先把一份商业计划书从提纲的角度，梳理成五大章节。包括项目概要、商业模式、市场分析、财务测算以及融资规划。

（1）项目概要

通过三个模块向别人简单介绍你的企业轮廓。

①「公司介绍」：其实就是告诉外部投资人，我是谁？我们在母婴行业干了多久？我们的组织架构如何？决策人是谁？中高层管理又有哪些？……等等诸如此类的问题。

②「项目简介」：对于我们业内人士来讲，其实就是母婴零售项目，但如果你的投资人是相对行业外的人员，你还应该描述清楚，你的主营品类是婴儿奶粉、纸尿布、玩具、车床、童装童鞋等等。

③「业绩成就」：说清楚一年的销售额多少，毛利润多少，获得了什么样的成就，服务了多少用户等等。

（2）商业模式

同样从三个模块介绍你的企业的经营梗概。

①「商业模式」：我们母婴零售行业的模式相对简单，其实就是一种快消品零售模式。

②「经营模式」：经营模式需要拆细了分析，比如“孩子王”的经营模式（大型综合卖场）、“屈臣氏”的经营模式（中等面积，有多个导购，品类也相对丰富的卖场）、或者是“seven-eleven”的经营模式（小面积的便利店）。我们当前的母婴门店经营模式大部分更趋于“屈臣氏”类型。

③「合作模式」：我们跟供应商的关系、跟产地方的关系，都叫做合作模式。在我们这个行业，尤以“跟供应商的关系”为重，比如采购的、铺货的、扣点的、独家区域代理的、散货的、甚至品牌定制的，这都是我们与供应商的合作模式。

这三个模式完整阐述下来，就是告诉大家，第一我是一家快消品零售企业，第二我是一家中型的综合型卖场（一站式孕婴童卖场），最后，我们有跟厂家合作、跟代理商合作、也跟批发市场合作，有直供也有代理，有购销也有订货，有赊销也有扣点等等。

（3）市场分析

市场分析是本文描述的重点，也是反映企业主于自身于大环境的客观判断。

①「市场规模与目标份额」：该项实质上是代表了我们对当前市场的看法。比如我们对于自身所处的市场形容是“从事一个年销售额2万亿的市场”。2万亿是整个中国母婴市场的大数据。而进一步讲“母婴零售市场”则是9千亿。还可以再进一步说，我们做的是“中小型母婴连锁零售市场”，这个份额就到了3千亿。再再进一步说，“满足中小型母婴连锁零售市场中的卖家需求”，那么这个需求量是600亿。如此，一层一层的剖析了我们企业所面对的市场上限。

那么同样道理放在我们母婴门店，如果今天大家来找我们谈合作谈融资，那么我会先问这么一些问题：“你门店所在的城镇人口有多少？”——这个问题，实质上就代表了对市场规模的预测。

还有“你们城镇过去一年新生儿出生率是多少？”——由此估算一年的消费份额，测算出我们服务的市场上限会是多少。比如该城镇30万人口，1.8万适龄儿童，那么按照一人1万/年的消费水平进而测算出1.8亿的市场上限。在得出市场上限数据后，我会紧跟着了解“未来你的目标份额是多少”。面对这个问题，很多人立足于设定一个假想目标，说要做到5000万，然后就着目标谈自己该如何做，却鲜少有人能告诉我，他打算占据这个市场份额多少比例。

要知道，在一个行业市场里，占据10%的市场份额就已经具备了垄断的地位，而30%就已经处于绝对的垄断地位。所以当你告诉我你要做到5000万，这种已经占据30%的垄断比例的目标的时候，试问，在当今电商发展如此迅猛的大环境下，在你的城市里还有第二、第三、第四的同行竞争品牌存在的情况下，另外还有永辉、华联这些综合卖场都来分一杯羹，你的30%从何而来？提出这样目标的你自己相信吗？你的投资人会相信吗？

所以，我们在做自己的商业计划书，梳理自己的商业目标的时候，是不是也同样问自己上述的问题，“你打算占据这个市场多少份额？”当你发现自己的预估目标只占市场份额的1%，那么反思是不是自我要求太低了；而当你的预估目标占据市场份额20%的时候，想想自己是否太好高骛远了。要对自己能力有个真实的评估，对自己达到这个目标的路径有个可行的方案。

②「竞争对手」：这个市场上你有多少竞争对手，你有多了解他？双方实力对比如何？接下来你要如何应对这种竞争？这些同样都要有相当明确的考虑。

③「市场定位与营销策略」：首先，市场定位，如何定位你的母婴品牌？最粗浅的划分——高端、中断、低端。往深了讲——是服务时尚辣妈人群？还是服务家庭主妇人群？我们的产品是偏向进口产品还是国产产品等等。

接下来是营销策略，在谈及营销策略的问题，很多门店老板都把问题归结于促销活动怎么设计。但实际上，营销策略是指你如何到达用户，如何向用户传播以及传播什么的整体认知。比如你是依赖旧媒体投放，新媒体投放，还是就只依赖自身所处商圈的客流量。

我们目前的母婴店实际作法就是占据人流入口（门店选址）为主要触达手段，以少量的媒体广告为辅，以用户裂变这种新兴的传播方式相结合的一种触达形式。而传播方式则分为硬广、软文，是互动活动还是优惠促销。比如杜蕾斯的广告策略，传递的是一种生活方式，凸显的是一种品味感。而非“产品最便宜”，“质量最可靠”。

而我们现今的母婴门店无非围绕着产品、价格打转，却鲜有一种价值主张，比如设定一个理念叫“安全母婴”，那么我们门店全年的活动就始终贯穿着向消费者传达“我们是最安全的母婴产品供应者”这样一种价值主张，于是相应的活动会搭配产品评测、质量安全月、消费者体验访谈等等。

如果说我们非要围绕促销层面来做，那么也可以参照家乐福“5公里内我最便宜”的价值主张——但凡消费者在5公里内找出同款产品低于家乐福售价的，赔偿5倍。如此，同样将促销的这种价值主张极致地传递给客户。

最后，才是谈及传播的内容，在建立明确传播手段和价值主张的基础上，传播的内容是可以在接下来逐月拟定的，而不需要在商业计划书中做详尽阐述。

④「运营规划」：规划往往可以用一张时间轴来表达。未来一年、三年、五年逐渐实现什么样的目标。也就是让你的投资人明确你在未来的每一个阶段有什么样的目标要实现，而非不实际的一气呵成。

⑤「SWOT分析」：SWOT是一种传统的分析套路，分别分析“S我的优势是什么”、”W我的劣势是什么”、“O我的机遇是什么”、“T我的挑战是什么”。

比如现在来做一个门店的融资计划，我们的优势是具备母婴零售业的经验，有着多年软件和数据服务经验，见识过数百家母婴门店的经营模式，团队整体素质偏高，资本通道也比较给力。

同样的，再来分析我们的劣势，比如不够接地气，供应链比较弱，大部分员工在店务实务方面缺乏经验等等。而“机遇”又是什么？比方说现在二胎政策开放，未来婴儿出生的增长速度将越来越快。还有受到电商冲击，一些好的地段的租金也在下降。另外可以借助新零售的模式改变行业业态……而“挑战”则来源于其他同行业大品牌的进入，包括电商的冲击等等。

我们之所以做SWOT分析，实际上就是对自身和市场有个充分的认知。

（四）财务测算

财务测算其实是一块相当精细也最为复杂的一个环节，这里暂时不做过多铺开陈述。

①「投资规模」：实际上就是你要准备为你当前的项目投资多少钱的一个估算。其中要细拆为店租押金、装潢费用、采购货款、流动资金、软件采购等等类目。

②「成本与收入」：这里的“成本”是指日常运营成本，包括每个月的人工、店租、营销开支、损耗……“收入”同样是一块预测，根据你对于门店的规划，实现逐月的业绩递增再到趋于平稳。而收入与成本一相减，得出的就是利润的预估，也就是投资回报。

③「效益指标」：指一些相对核心的数据指标，比如毛利率、会员数、客单价……对比行业内的平均数据，给予你的投资人足够的信心。

（五）融资规划

①「融资计划」：比如当前的门店准备投资100万，这其中，你准备融资多少金额？要有个明确的数据计划。「80万的总投资，融入资金20-50万，出让股份10%-30%。」如此这般。

②「合作方案」：双方如何合作，比如除了出钱，股东还需要做什么？股东会有没有相应的席位？总经理谁指派？财务谁指派？分成怎么分？投票表决机制如何？其实就是在合作之后的日常经营管理过程中，各个细节的权责划分。

②「回报机制」：我们母婴店常见的给予投资方回报的机制是“固定收益+超额分成”，比如今日你投资50万，不管是亏是赚，先给予固定每年10%的投资回报，然后如果有超出的盈利部分，再按股权占比分配。

我们今天在与投资方洽谈融资合作，往往一开始就把第五大块“融资规划”的内容拿出来讨论，结局往往不尽人意。究其原因，正是因为跳开了前面四项的准备，从而使我们的谈判缺乏对自身实力的梳理、对大环境的判断认知，最终导致我们的谈判缺乏力度。

同样的母婴门店体系、同样的投资人，不同的人来做的商业计划书会产生截然不同的回报比例。这就是对于大家“讲故事”的能力的一种要求，同样也是对大家个人经营能力、规划能力、商业运作能力以及对于该事业投入的一个佐证。

所以，大家不要小看这么一份商业计划书的书写提纲，能按照提纲将一份商业计划书描述清楚，那么你离融资成功也就前进了一大步。