【主体工程工作计划】XX房地产开发集团方案管理手册(共20，000字)

各下属各直属部门、项目公司负责人每月2日前与逐个单位面对面的沟通工作计划内容并达成一致后，汇总报运营分管副总裁批准后，每月2日前（遇法定节假日顺延）连同各部门经批准后的工作计划反馈回各部门各公司。

5.3.3 各部门各公司月度工作计划中要明确工作任务、达成的明确指标（或标准）、计划开始时间、完成时间、责任人、需其它部门协助的事项等。

5.3.3.1 主要工作内容：各部门各公司非日常性的重点工作，且需明确化、具体化。

5.3.3.2 达成的明确指标（或标准）：应是描述准确、可衡量、且可提供依据证明达成的目标或指标。各部门各公司工作计划必须注明设定目标，跨月度的工作应设定本月底要达成的目标，并在当月工作总结中对目标达成情况进行自我评价。5.3.3.3计划开始时间、完成时间：指预计完成该项工作任务的日期，跨月度工作尽可能分月报送并注明"全月"，但必须编制该项工作的专项目工作计划并注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月底需达成的目标。5.3.3.4 责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任人。如跨部门跨公司的工作，则需注明负责组织协调的责任人。5.3.3.5 与年度工作计划挂钩：各部门各公司年度工作计划和项目总控计划中的重点工作必须在月度工作计划中体现。5.3.3.6 各部门各公司在编制月度工作计划时，上月未完成的工作计划应转续，正在进行中的项目要说明工作进展的程度，未能按期完成的项目须说明未完成的原因及预计完成时间。

5.3.4月度工作计划内容及权重的规定：

5.3.4.1集团下属项目公司月度计划的内容和指标只包含报建报批、销售、回款、财务、

工程进度关键节点及重点工作任务。原则上每月计划最多10项，如有多的工作条数

合并处理。

5.3.4.2房地产开发公司考核总分值为110分。

5.3.4.2.1 按照年度考核指标，工程进度（含安全文明生产及施工）占50分。

a、关键节点权重占45分，关键节点未准时完成该项工作任务不得分；如当月无项目关键节点，则以年度工程进度计划项目的完成点。

b、安全文明生产及施工质量占5分，以当月零安全、质量问题为考核标准。

5.3.4.2.2其他报建报批、销售、回款、财务计划及重点工作任务占60分。

a、报建报批工作任务分值占10分。

b、销售占10分。指合同签约完成额度。

c、销售回款占20分。是指实际到账的额度。

d、财务和重点工作任务占20分，按任务的的件数平均分配计划权重。

5.3.4.3 建筑公司考核总分值为110分。

5.3.4.3.1 按照年度考核指标，工程进度（含安全文明生产及施工）占70分。

a、关键节点权重占60分，关键节点未准时完成该项工作任务不得分；如当月无项目关键节点，则以年度工程进度计划项目的完成点。

b、安全文明生产及施工质量占10分，以当月零安全、质量问题为考核标准。

5.3.4.3.2其他报建报批、销售、回款、财务计划及重点工作任务占50分。

a、当月报事报修处理率95%以上占10分（因建筑公司原因导致业主到集团上访，此项不得分）。

b、其他重点工作任务占30分，按任务的的件数平均分配计划权重。

5.3.4.4 物业公司总分100分。

5.3.4.4.1 客户服务质量占50分；

5.3.4.4.2安全及质量占5分，以当月零安全、质量问题为考核标准；

5.3.4.4.3回款占10分，含物管费、日常养护费、停车费及老难帐的回款；

5.3.4.4.4重点工作任务占40分。

5.3.4.5 混凝土公司总分100分。

5.3.4.5.1 月生产及销售任务占45分。月销售达成计划的70%以上时，按实际完成的

比例得分，未达到70%不得分。

5.3.4.5.2 安全、质量占10分，其中安全及质量以当月零安全、质量问题为考核标准；

5.3.4.5.3回款（按实际到账）占20分；回款不考核拓新集团内部公司的回款，仅以与

拓新集团以外公司所签署的销售合同应回款额度和实际回款额度作为考核指标和依

据。

5.3.4.5.4 财务和重点工作任务占30分，按任务的件数平均分配计划权重。

5.3.4.6 土石方公司总分100分。

5.3.4.6.1工程进度占30分.

5.3.4.6.2安全及质量占10分，以当月零安全、质量问题为考核标准。

5.3.4.6.3 销售占30分（指销售合同签署的额度）；

5.3.4.6.4 回款（按实际到账）占20分；回款不考核拓新集团内部公司的回款，仅以

与拓新集团以外公司所签署的销售合同应回款额度和实际回款额度作为考核指标和

依据。

5.3.4.6.5财务和重点工作任务占10分。

5.3.4.7 景观公司总分100分。

5.3.4.7.1 苗圃种植产值占及销售任务占30分。月销售达成计划的70%以上时，按实

际完成的比例得分，未达到70%不得分。

5.3.4.7.2关键节点权重占20分，关键节点未准时完成该项工作任务不得分；如当月无

项目关键节点，则此项分值合理分配于其他工作项目。

5.3.4.7.3苗木成活率及售后服务处理占10分；

5.3.4.7.4回款（按实际到账）占20分；回款不考核拓新集团内部公司的回款，仅以

与拓新集团以外公司所签署的销售合同应回款额度和实际回款额度作为考核指标和

依据。

5.3.4.7.5财务和重点工作任务占20分，按任务的件数平均分配计划权重。

5.3.4.8戴斯酒店有限公司总分100分。

5.3.4.8.1销售任务按年度计划达成占40分，月销售达成计划的70%以上时，按实际完

成的比例得分，未达到70%不得分。

5.3.4.8.2安全占10分，以当月零安全（含财物和资金的安全、食品卫生安全）为考核

标准。

5.3.4.8.3质量占10分，以当月服务质量投诉不超过3项为考核标准，如因质量投诉产

生经济损失则此项不得分。

5.3.4.8.4 回款（按实际到账）占20分；回款不考核拓新集团内部公司的回款，仅以

与拓新集团以外公司所达成的销售回款额度和实际回款额度作为考核指标和依据。

5.3.4.8.5财务和重点工作任务占20分，按任务的件数平均分配计划权重。

5.3.4.9 设计公司人员以计件工资提取，每月计划不列入月度的计划管理和考核，仅考

核集团研发中心的重点工作任务完成情况。研发中心设计任务的完成为月度计划中的

重点。

5.3.4.10 小额贷款公司独立核算，不列入集团运营的计划考核工作管理范畴。

5.3.4.11 集团直属部门每月工作计划为重点工作任务，权重按工作任务的价值、轻重、

工作量的大小来分配，总分值为100分。

5.3.4.11.1集团直属部门主要职能为项目公司提供服务和监督，仅考核重点工作任务

的完成情况。

5.3.4.11.2 集团直属部门月度工作计划的设定以集团年度经营目标达成为导向，及集

团下达的重点工作任务。

5.3.4.11.3 营销中心的工作计划重点为销售任务的达成、按房地产开发的阶段相应成

果任务的达成、样板房及示范区开放计划和开盘的关键节点达成，及营销策划。

5.3.4.11.4 集团工会、党组织每月不列入计划考核范畴。

5.4 项目进度关键节点计划的编制及要求：按《集团项目进度关键节点管理办法》，见本管理办法之附件二。

5.4.1项目规划方案经政府审批后一周内，由集团运营中心根据《重庆XX集团工作计划时间标准》规定工期标准，编制《项目进度关键节点计划》。

5.4.2 《项目进度计划关键节点计划》经集团研发中心、营销中心、财务中心、项目公司总经理、集团工程技术部、集团运营总监、集团运营副总裁审核后，由集团总裁批准执行。

5.4.3 项目公司收到《项目进度关键节点计划》后，应组织相关部门编制《项目总体开发计划》和《专项工作计划》，确保工作细分后，每个关键节点目标的达成。

5.4.4 项目公司应将关键节点分解到各个工程建设的环节，并对协作单位进行要求，协作单位的关键节点达成情况，开发项目公司具有连带的管理职责。

5.4.5 《项目进度关键节点计划》模版见本管理办法之附件三。

5.4.6 《重庆XX集团工作计划时间标准》见本管理办法之附件四。

5.4.7 《项目总体开发计划》模版见本管理办法之附件五。

5.4.8 《专项工作计划》部分项目清单模版见本管理办法之附件六。

5.5 项目进度计划的编制及要求：

5.5.1项目进度计划按开工项目独立编制，只列入相关公司的月度工作计划，不列入集团部门月度工作计划。项目计划的编制是按照《重庆XX集团工作计划时间标准》为准安排工期。

5.5.2项目计划分：项目倒排计划和月度项目计划、季度资源计划。

5.5.2.1项目倒排计划:根据公司项目竣工时间要求，由工程技术部编制的各项目节点计划。项目倒排计划需明确：各项目节点的开工时间、完成日期。

5.5.2.2月度项目计划:根据项目倒排计划，由工程技术部编制的细化到工序的项目进度计划;月度项目计划须明确各项目工序施工时间、所需资源、资源提供时间、提供节奏等。

5.5.2.3季度资源计划:为确保项目所需资源及时提供，每季度末，由集团工程技术中心根据项目进度，负责编制的下一季度项目所需的资源计划。资源计划须明确：下一季度所需资源，资源提供时间等，运营中心、成本控制部、行政部、研发中心等服务部门，需根据工程技术部的资源需求计划，对资源提供的时间、供应节奏进行确认，并将本部门自身的资源需求，填入季度资源计划。

5.5.3项目倒排计划在各项目开工前编制完毕；月度进度计划在每月28 日前编制完毕；季度资源计划，须在每季第一个月的5 日前编制完毕。各计划须报工程监理批准。

5.6 阶段性工作计划的编制和要求：

5.6.1 阶段性工作计划：一般指大假前后工作安排、春节前后工作安排、专项工作计划及临时性工作计划。

5.6.2 公司在放假或专项工作实施前一周内，编制下发阶段性工作计划的具体指引和要求。

6.0 工作计划跟进实施：

6.1 集团下属各直属部门、项目公司应保证和维护计划的科学性、严肃性，严格按照工作要求开展工作。集团下属各直属部门、项目公司应逐级下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。6.2 运营中心负责按4.1条的规定管理职责落实计划各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入各部门各公司工作的重点工作）予以跟进、协调、监督。6.3 各直属部门、项目公司负责人按4.2条规定的管理职责负责本部门本公司重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。6.4 为确保工作计划执行效果，各直属部门、项目公司在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，需报集团分管副总裁批准，并须以书面形式报运营中心备案；涉及到项目进度计划的，需经集团公司工程总监和运营副总裁批准同意。6.5 由开发公司总经理牵头，每月一次召开月度项目工作会，明确下月的工作；每两周一次或根据需要不定期组织召开项目进度协调会，会议内容主要包括但不限于：

6.5.1通报各项目工作完成情况；

6.5.2各直属部门、项目公司通报项目进行中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协调解决的事项；6.5.3对下一周的项目进度进行调整，确认，提出要求和指引。

6.5.4对项目的进度、资源的供应进行考核。6.5.6其它需协调解决的事项。

6.5.6 具体按《施工、营销、交房等配合规则》的规定执行。

6.6 计划外重点工作：6.6.1 集团公司布置的各项临时性工作，以及集团公司总裁及办公会上、项目进度协调会布置的各项工作，由运营中心以"重点工作执行单"的形式下达（工作执行单的格式见附件一的附表）。

6.6.2 对列入"重点工作执行单中"的工作，责任部门应积极予以落实，并在规定时间内进行反馈。6.6.3 运营中心将对"工作执行单"中的工作进行必要的跟进和监督，并不定期实施抽查，结果纳入按月计划考评。

7.0 计划的调整：

7.1年度计划的调整：

7.1.1年度经营计划调整的因素包括以下几点：

7.1.1.1集团公司领导决定调整公司战略，重新制定公司年度经营计划；

7.1.1.2国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

7.1.1.3集团总裁决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；

7.1.1.4市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷

暖、市场原材料价格的涨跌；

7.1.1.5工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；

7.1.1.6发生不可抗力因素，如自然灾害；

7.1.1.7集团总裁认为应该调整的其它事项。

7.1.2 除以上7.1.1项规定外，年度经营计划每半年根据实际需要调整一次，即每年的

7月初方可进行调整，其他时间不接受集团下属各单位提出的年度计划调整申请。

7.2 季度计划的调整：上季度可以调整下季度计划，但调整的前提条件是不能影响年

度目标的达成，且不能更改关键节点。已经进入季度计划执行阶段的工作，原则上不

再接受调整。

7.3 月度计划的调整：

7.3.1 原则上月度计划工作进入执行阶段后，当月的计划不能调整。

7.3.2 在以下三种特殊情况下月度计划可申请调整，但必须在每月的15日之前提出调

下月计划：

7.3.2.1 集团目标发生了变化需要调整；

7.3.2.2 外部客观条件发生重要变化，计划执行部门无法改变；

7.3.2.3 工作未完成，对集团和公司反倒有利的工作计划。

7.4 计划调整的流程：

7.4.1由计划执行单位提出调整申请，经单位分管副总和单位负责人审批后提交集团运营中心；

7.4.2集团运营中心初步审核后再提交集团运营副总裁审核；

7.4.3 集团运营副总裁审核后提交集团总裁审阅后召集集团计划委员会进行评审；

7.4.4 运营中心负责根据评审意见组织相关部门、公司对计划进行调整和修订生效。

8.0 计划的考评

8.1 集团月度工作计划考评：

8.1.1集团月度计划考评工作由集团运营中心负责，集团工程技术部负责协助集团运

营中心确认项目工程的进度、质量和安全实际情况，集团财务中心负责协助运营中心

审核财务到账、费用控制、成本核算、利润核算的实际情况。

8.1.2 月度的考核按照各单位《月度工作计划》和《重点工作任务执行单》为依据，

根据实际计划及重点工作任务达成情况的检验结果，由运营中心、运营副总裁与各直属部门、项目公司负责人进行面对面的沟通确认，双方达成一致的结果提交总裁审批后提交集团人力资源部，作为月度绩效奖金发放的依据，即员工个人绩效工资实得数=核定的绩效工资×绩效考核系数×公司当期计划任务完成情况的考核系数。

8.1.3 对计划的月度考评，考核总分分别为100分和110 分。物业公司、酒店公司、混凝土公司、土石方公司、景观公司、小贷公司及集团内设的工程技术部、运营中心、行政部、研发中心、资金运营部、投资资产管理部、资源管理部、成本控制部、人力资源管理中心、营销中心、审计法务部、财务中心工作计划考评总分为100分。对房地产开发公司和建筑公司考评总分为110分。月度工作计划内容及权重按5.3.4的规定。

8.1.4 运营中心按月对各部门月度工作计划（包括"重点工作任务执行单"中的工作）进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。

8.1.5 对工作计划的考评实行"计分制"，其中报送及时性占10％、编制质量占10％、计划完成情况占80％。

8.1.5.1 报送及时性

8.1.5.1.1 各部门每月28日前将工作计划及总结报送集团运营中心，每滞后一天扣2分，依次累加。

8.1.5.1.2对列入"重点工作任务执行单"中的工作，若不按规定时间反馈，每滞后一天扣2 分。

8.1.5.2编制质量8.1.5.2.1工作计划及总结格式每处不符合扣1分。

8.1.5.2.2 工作计划及总结的内容不完整（未抓住工作重点、重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、总裁指示的重点工作未列入等），每遗漏1次/项扣1分。

8.1.5.2.3工作计划及总结的内容描述不准确，采用模糊概念，无法衡量或验证时无可供验证的依据，每1次/项扣1分。 8.1.5.2.4弄虚作假或将已经完成的工作列入计划，除所列工作项目权重得分全部扣除外，另按权重设置分值双倍扣分。

8.1.5.2.5未按月度项目进度计划规定时间，完成工序或提供资源，每推迟一天，扣1分。

8.1.5.2.6未按项目进度协调会调整的进度计划规定的日期，完成工序或提供资源，每推迟一天，扣2分。

8.1.5.2.7因配合部门资源不到位，而影响工作进度，并经项目协调会确认，不扣分。

8.1.5.3 计划完成情况：月度主要考评工作目标达成情况，以达成计划设定的目标为工作完成，月度考评得分等于各项完成工作项目得分的总和。为了能够更好地掌握各部门各公司工作计划执行情况，各部门各公司工作总结以书面形式报送。

8.1.6 项目公司销售及回款额度的考核分月计分，季度总算，按季度完成任务为考核

标：

8.1.6.1 各项目公司应将季度的任务合理的分配至每月并列入月度计划；

8.1.6.2 月度达成任务则应得分，月度未达成任务则当月扣分；

8.1.6.3季度末总额达成任务，则当季度被扣的分值补回；

8.1.6.4 季度超额完成任务予以奖励。

8.1.7 奖励措施: 销售、回款当季度超额完成任务比目标每提高10%，当季度最后一月加2分，月度总分最高120分.

8.1.8 惩罚措施: 销售、回款当季度完成任务比目标每降低10%，当季度最后一月扣

2分，月度最多扣20分。

8.2 集团各单位年度工作计划考评：

8.2.1 年度的考核按照各单位《年度工作计划》和《年终绩效考核表》的达成情况及各单位每月度的考评结果为依据。集团下属项目公司的年度考核经济指标权重分值分解到季度，部分考核项目按季度目标的达成来计算年终目标考核得分。

具体以《集团各单位负责人目标责任书管理规定》为准执行。（见本管理办法之附件七）

8.2.2 奖励与惩罚：

8.2.2.1 业绩考核指标：当超额完成年度任务比目标每提高5%，加5分，年度总分最

高120分；

8.2.2.2提前30天以上完成关键节点，或超额完成重点工作任务经集团计划委员会评

审确定，年度考核加1分/项，年度总分最高120分。

8.2.2.3 业绩考核指标当完成年度任务低于目标任务的70%，取消年终奖金；完成任务在70%（含70%）以上者，按实际达成的比例计提年终奖金。

8.2.2.4 延迟完成重点工作任务，影响到年度目标的保时、保质、保量完成，除该项

目考核不得分外，年度考核扣1分/项。

8.2.3 年度计划考评后年终奖金及绩效奖金计算规则：（按照谢总会议精神，与人资部商量项目公司高层工资活动的比例要大(是否考虑项目公司高层工资60%，绩效40%，年终奖基数再适当加大) ，定的比例要小； 而直属部门高层工资活动的比例要小，定的比例要大(是否考虑直属部门高层月工资80%，绩效20%，年终奖采取定额)）

8.2.3.1 集团下属各项目公司：

8.2.3.1.1 集团下属各项目公司的《集团各单位负责人目标责任书》规定的业绩目标考

核结果占年终奖权重的70%, 每月度计划考核的年度平均分占年终奖权重的30%。

8.2.3.1.2集团下属各项目公司的年终奖总额=（∑单位总经理业绩考核得分*70% + ∑

单位月度计划考核得分/12*30%） * 100% * 单位年终奖基数（建议基数加大）。

8.2.3.1.3各项目公司年终奖的发放按附件七之《集团各单位负责人目标责任书管理规定》的《集团各公司年终奖惩办法》规定执行。

8.2.3.1.4 各项目公司高层每月固定领取工资总额的60%， 剩余40%作为绩效奖金在

年终考核后发放。各项目公司高层管理人员按所属单位每月度考核的平均分和年度考

核结果为依据，核定各单位高层管理人员每月度工资总额的40%绩效奖金。高层管理

人员绩效奖金=（∑单位总经理业绩考核得分*70% + ∑单位月度计划考核得分

/12*30%） * 100% * （年工资总额*40%）。

8.2.3.2 集团下属各直属部门：

8.2.3.2.1 集团下属各直属部门按《集团各单位负责人目标责任书》规定的业绩目标考

核结果占年终奖权重的50%, 每月度计划考核的年度平均分占年终奖权重的50%。

8.2.3.2.2集团下属各直属部门的年终奖总额=（∑单位总经理业绩考核得分*50% + ∑

单位月度计划考核得分/12*50%） * 100% * 部门年终奖基数（建议基数采取定额）。

8.2.3.2.3各直属部门年终奖的发放按附件七之《集团各单位负责人目标责任书管理规定》的《集团各公司年终奖惩办法》规定执行。

8.2.3.2.4 各直属部门高层每月固定领取工资总额的80%， 剩余20%作为绩效奖金在

年终考核后发放。各直属部门高层管理人员按所属部门位每月度考核的平均分和年度

考核结果为依据，核定各单位高层管理人员每月度工资总额的20%绩效奖金。高层管

理人员绩效奖金=（∑单位负责人目标责任考核得分*50% + ∑单位月度计划考核得

分/12*50%） * 100% * （年工资总额*20%）。

8.2.3.2.5集团工会、党组织负责人绩效奖金总额= 年度考核得分 * 100% *（年工资总

额*20%）。

9.0 附件：

9.1 附件一：《年度经营计划管理流程》。

9.2 附件二：《集团项目进度关键节点管理办法》。

9.3 附件三：《项目进度关键节点计划》模版。

9.4 附件四：《重庆拓新集团工作计划时间标准》。

9.5 附件五：《项目总体开发计划》模版。

9.6 附件六：《专项工作计划》部分项目清单模版。

9.7 附件七：《集团各单位负责人目标责任书管理规定》

10.0 本计划考核管理规定，经集团运营副总裁审核、集团总裁审批后从2012年 1 月

1 日起开始执行，集团运营中心具有解释权。

附件一：

重庆XX房地产开发集团

年度经营计划管理流程

1、流程图

2、流程概况

3、工作程序

3.1年度计划的编制与审批

3.1.1集团公司运营中心每年11月初组织集团下属各直属部门、项目公司对本年度经

营计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2集团下属各直属部门、项目公司根据分析编制本部门、项目公司年度工作计划，

直属部门、项目公司负责人审核后，于11月15日前上报运营中心。

3.1.3 运营中心组织对各3.1.3.1上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，

形成集团公司年度经营计划草案。重点平衡以下四方面：

3.1.3.1各直属部门、项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；

3.1.3.2各直属部门、项目公司计划措施对目标支持的有效程度；

3.1.3.3各直属部门、项目公司所需要的相关部门支持是否得到保证；

3.1.3.4资源保障要求的可行性。

3.1.4 运营中心对年度经营计划草案进行修正后，形成《集团公司年度经营计划》及

各直属部门、项目公司年度经营（工作）计划递交集团运营副总裁审核，于12月5

日前报计划委员会评审。

3.1.5 计划委员会对《集团公司年度经营计划》及各直属部门、项目公司年度经营（工

作）计划进行评审，并提出调整意见。运营中心根据调整意见组织相关单位进行修订，

并将修订完成的《集团公司年度经营计划》及各直属部门、项目公司年度经营（工作）

计划以书面形式下发各直属部门、项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制：

各直属部门、项目公司根据下达的直属部门、项目公司年度经营工作计划，组织直属

部门、项目公司各单位编制月度工作计划，经各直属部门、项目公司负责人审核后，

报集团运营中心审核、备案。

3.3 计划实施监控、评估与考核：

3.3.1各直属部门、项目公司负责执行月度计划，运营中心对计划执行过程及时进行跟

进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警，对关键节点计划及重点工作任务的达

成延迟的预警方法为：

3.3.1.1延迟到超过7天以上时，则集团运营中心将对延迟责任单位书面提醒。

3.3.1.2延迟到超过15天以上时，则集团运营中心将对延迟责任单位书面警告。

3.3.1.3延迟到超过30天以上时，则集团运营中心将对延迟责任单位责成纠偏并将相

应事实提交集团行政部按《问责制》规定进行追责。

3.3.2 每月28日前各直属部门、项目公司填写上一月的《月度总结》及《项目公司月

报》中完成情况和偏差原因分析内容，并汇总至运营中心；运营中心根据日常计划督

进情况及完成情况跟踪，填写"验证结果"和"考核处理意见"，与被考核单位负责

人确认签字，并编制《集团单位月度达成情况汇总表与分析报告》，将它与各直属部

门、项目公司月度计划考核意见于次月5日前（遇到法定节假日顺延）共同提交集团

分管领导，领导审核、评估后，汇总至人力资源中心进行绩效统计。

3.3.3 各直属部门、项目公司领导落实各项整改措施随同《月度总结》并于每月28日

前报送运营中心。运营中心汇总整理并在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现

的问题提出整改建议，由集团公司领导提出整改要求后，运营中心负责监督整改的落

实情况并及时向集团公司领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 年度经营计划调整与总结：

3.4.1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计

划调整申请。各直属部门、项目公司提出申请经分管领导审核后汇总至运营中心，影

响年度经营计划调整的因素包括以下几点：

3.4.1.1集团公司领导决定调整公司战略，重新制定公司年度经营计划；

3.4.1.2国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3.4.1.3集团公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开

发进度；

3.4.1.4市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷

暖、市场原材料价格的涨跌；

3.4.1.5工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；

3.4.1.6发生不可抗力；

3.4.1.7集团公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营中心、集团公司运营副总裁、集团总裁审核后，报计划

委员会进行评审。运营中心负责根据评审意见组织相关部门、公司对年度经营计划进

行调整和修订。相关直属部门、项目公司应将调整和修订后年度计划即时分解并下发

至各下属部门的人员。

3.4.3 每年7月初，运营中心结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对

年度经营计划进行检讨和修订，集团公司运营副总裁、集团总裁审核后，递交公司计

划委员会评审，审批确定后重新下发相关部门。

3.4.4 每年1月初，运营中心组织各直属部门、项目公司进行年度工作总结，编制年

度工作总结经分管领导审核后，由运营中心进行汇总，交集团公司领导、计划委员会

审阅。

年度经营计划格式概要和主要内容

前言

简要说明制订本经营计划的目的、作用、意义、适用范围以及公司发展的总体经营状况。

第一部分 年度经营形势分析

1、 XXXX年度公司经营目标计划

1、 财务目标：销售回款、销售收入；年度可销售房产总量（销售面积、相应的销售金额）、销售成本可控部分的控制（即拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备款等）、各项管理费用开支总额、各项经营费用开支总额、公司的资产负债率、公司的速动比例、固定资产投资额、员工收入增长率等

2、 项目开发具体目标：详细到每个幢号的开发进度、质量标准、销售量、销售回款、相应的项目成本控制（即拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备款等）

3、 内部管理具体目标：公司在内部管理上将要取得的各种进展：包括公司文化建设、管理体系建设、规章制度的制定、财务管理方法的提升、人力资源开发和储备等

二、XXXX年度公司经营环境分析

1、分析依据及方法(分析依据：相关数据、资料的来源，本年度经营计划的依据等；分析方法：分析公司经营环境分析公司经营环境所运用的分析方法和分析工具：如SWOT分析、波士顿矩阵等)

2、XXXX年公司经营环境分析（运用前面提到的分析方法、工具对公司在XXXX年度面临的内外部环境进行分析。外部环境分析包括：国家宏观经济状况描述分析、国家房地产行业发展态势分析、公司目标市场房地产业形势分析（潜在购房对象、市场价格及趋势、同行竞争、当地政府部门的政策倾向等）；内部环境分析包括：公司战略方针、公司文化理念、公司土地等房地产资源的储备状况、公司房产现行项目运行状况、公司财务资金运转状况、公司人力资源状况、公司内部组织结构运转状况、公司制度化建设状况等）

3、分析结论（公司面临的机会、威胁、公司的竞争力及弱点等的概述）

三、XXXX年公司工作重点描述(简要概述公司年度工作重点和需要注意的事项：包括公司战略推行、公司文化建设、项目建设、项目销售、人力资源部配置、公司内部管理等)

第二部分 XXXX年度预算情况说明

一、XXXX年度专项预算情况（分工程项目做资金需求预算计划：含土地征用费、拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备采购费、销售回款等）

二、XXXX年度总项预算情况（指公司总体的资金费用需求：汇总公司各工程项目的资金需求预算、公司各项管理费用预算、经营费用预算等）

三、XXXX年经营效绩评价及预算专题说明

1、XXXX年度效绩评价（年度绩效评价指标体系：如销售收入和销售回款金额、各项管理费用控制指标、各项经营费用控制指标、员工收入指标、公司各工程项目的质量、进度、成本控制的具体指标等）

2、XXXX年预算专题说明（对公司年度绩效指标体系的各具体指标的计算进行明晰，以及预算目标面临重大变化的处理等）

四、XXXX年度预算考核及绩效挂钩方案说明（说明年度考核的流程、及相关数据、资料的收集、汇总、统计、计算以及考核结果和公司员工收入挂钩的方案等）

第三部分 XXXX年度重点工作实施计划

一、XXXX年度房地产项目开发工作重点实施计划（说明在项目开发过程中采用的重点控制举措、相应的形象控制点、相应的管理配套措施等）

二、XXXX年度内部管理工作计划

1、进一步改革公司组织和管理体系（说明公司将在组织结构、管理体系上，即在公司整体层面上将采取的措施和相应的工作计划等）

2、规范公司业务流程、加强内部监督（说明公司将在业务流程规范、内部监督控制体系上将采取的措施和相应的工作计划等）

3、进一步完善公司规章制度（说明公司将在制度建设上上将采取的措施和相应的工作计划等）

4、进一步加强公司财务管理工作（说明公司将在业务核算、财务管理、资金筹措、财务费用控制、各种对外支付等财务相关工作上将采取的措施和相应的工作计划等）

第四部分 XXXX年度公司文化建设工作计划（公司在公司文化建设上将要举办的各种策划、各种活动等的工作计划以及相应的开支预算等）

第五部分 XXXX年目标工作计划的编制、执行及检查

一、XXXX年月度目标工作计划

1. 月度目标工作计划编制程序

2. 月度目标工作计划下达办法和下达形式

3. 月度目标工作计划执行和监督办法

2、 XXXX年周目标工作计划

1. 周目标工作计划编制程序

2. 周目标工作计划下达办法和下达形式

3. 周目标工作计划执行和监督办法

第六部分 XXXX年经营工作中面临的主要问题

一、面临的主要问题1（说明将要面临的主要问题是什么，为什么会面临这个问题、公司将采用那些措施、方法去解决这个问题以及相应的解决问题的主要原则等）

二、面临的主要问题2

附件：部门XXXX年度工作计划（主要内容包括：部门年度业绩目标、相应的工作重点、部门内部管理提高措施、部门资金费用预算、部门员工开支预算等）

重庆XX房地产开发集团

. 年 月份（或季度、周） 公司（或部门）工作计划表

审批： 审核： 制表：

重庆XX房地产开发集团

. 年 月份（或季度、周） 公司（或部门）工作总结表

审批： 审核： 制表：

格式填写要求：

1."工作目标"栏内填写本月计划完成或本月要做的主要工作，日常行政工作及不明确的工作内容不需要进行罗列。跨月度工作应明确当月完成的工作进度节点。

2."责任人"栏内填写该项工作的具体负责人姓名。不能只填写部门经理的名字。

3."完成时间"栏内应填写此项工作计划完成的时间。"完成时间"要与"工作目标"栏内的工作内容相对应。

4."对协同单位的要求"栏内填写此项工作需要哪些部门和单位配合协助的单位名称。

5、说明及补救方案"栏内填写未完成计划原因及补救措施。原因必须真实，不能空着不填或填写"进行中"。

6."销售套数"和"回款额"无论计划是否完成都必须在"未完成计划说明及补救方案"栏内填写本周实际销售套数、本月累计销售套数以及本周实际回款数、本月累计回款数。如果项目分期的话，一定要详细写明： 本月累计实际销售 套、其中一期销售 套、二期销售 套； 本年累计实际销售 套、其中一期销售 套、一期销售 套： 本月累计实际回款 元、其中一期回款 元、二期回款 元； 本年累计实际回款 元、其中一期回款 元、二期回款 元；

_ 项目管理月报

第一部分 摘要

第1章 一、基本信息

第2章 二、计划执行（经批准的总体进度计划）

第3章 三、项目架构

1． 项目组织架构变动情况

2． 项目组织架构情况（没有变化重大时不需填写）

第二部分 项目月报

第4章 四、项目进度汇报

1. 本月项目进度完成情况

2、项目进度图片（提供项目本月的进度形象照片5张）

3、下月进度计划汇报

第5章 五、项目质量汇报

（1） 设计变更综述

（2） 质量问题综述及对策

第6章 六、项目成本/费用汇报（详见财务报表）

第7章 七、项目大事记（节点性事件）

第8章 八、需政府平台协助解决事项

第9章 九、汇报综述

编制人：

审核人： 日期：

重庆XX房地产开发集团

重 点 工 作 执 行 单

说明：

1、 责任部门必须在规定"反馈时间"内，将计划或已经采取的措施、工作的实际推进情况报送至办公室。

2、 工作目标要求为根据公司需要及工作提出部门的要求初定，具体由责任部门在工作反馈时细化，但不得低于初定目标。

审批： 审核： 编制：

附件二：

集团项目进度计划关键节点管理办法

1、目的

· 实现集团和各公司对项目进度计划的分层管理；

· 明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准

2、适用范围

本办法适用于集团对各公司的项目进度计划管理

3、主要名词定义

· 项目关键节点定义

· 在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点

1） 取得国土使用权证；

2） 交地

3） 完成方案设计

4） 完成初步设计

5） 完成施工图设计

6） 取得施工许可证

7） 项目开工

8） 基础完工

9） 售楼处、样板区开放

10） 取得预售许可证

11）开盘

12）建筑工程封顶

13）外装完成，外架拆除

14）销售完成90%的销售金额

15）景观施工进场

16）竣工备案

17）交房

18）交房完成率95%

· 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期

· 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点

· 项目及公司关键节点计划达成率定义：

· 项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；

· 公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。

4、管理办法

· 各关键节点完成情况的验收标准及评价人

· 各公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团不做统一要求；

· 集团运营中心负责每月通过集团内刊《拓新人》，披露各公司关键节点计划达成率；

· 对延误的关键节点及带来的影响，各公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；

· 根据计划执行中的典型事件，各公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团运营中心整理后在全集团内分享；

· 对关键节点的时间调整，各公司须按已有流程提交集团审批（各公司计划管理专员→公司总经理→集团运营中心计划管理主管→集团运营中心总监或经理→集团分管副总裁→集团总裁），对非关键节点时间调整由各公司自己负责；

5、其他

· 该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；

· 该管理办法自发文之日起执行。

附件二

重庆XX房地产开发集团

. 项目开发关键节点计划

附件三

综合成本控制部调研后制定版

. 项目总体开发计划

制表日期： 年 月 日 （备注： 所有工期计算均按标准工期）

集团总裁审批： 运营副总裁 审核： 投资委员会审核： 集团工程总监审核： 运营总监审核：

项目公司总经理审核： 项目公司分管副总审核： 协同提案单位：集团营销中心/研发中心/开发公司/集团成本控制部 提案:运营中心

附件六

开发项目每日综合进度监控表

略

设计计划事项清单示例

略

重庆XX房地产开发集团

目标责任管理制度

1、总则

第一条 《目标责任书》签订目的

为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩至上的企业文化，以合同的方式体现被承诺的业绩严肃性，制定本方法。

第2条 《目标责任书》签订范围

集团公司下属项目公司所有公司总经理及集团直属部门系统总监。

第3条 《目标责任书》的效力

《目标责任书》一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团公司总裁批准后予以调整。

2、《目标责任书》考核指标和确定原则

第四条 关键业绩指标类别

（1） 效益类：销售收入指标、面积、回款、工程成本控制指标、税前利润等；

（2） 营运类：项目公司产值管理费用、工程质量控制、资金周转率、质量达标率、员工稳定率、项目节点及竣工时间、安全生产、业务拓展、履约率、企业内外部管理评价等。

（3） 管理类：针对职能部门职责的履行项目，和职能的发挥质量、效果。

第五条 关键业绩指标权重

见附件：《XX公司年终绩效考核及奖惩办法表》

第六条 关键业绩指标目标值确定原则

（1） 认同性原则：业绩合同的初始目标应由集团总裁提出，然后经过总裁和集团直属部门系统总监及项目公司总经理共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总裁具有最终的决定权。

（2） 公正性原则：《目标责任书》目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对项目公司、系统职能部门控制要求等等。

（3） 严肃性原则：《目标责任书》目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第6条 《目标责任书》签订步骤

（1） 每年十月份，运营中心根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各项目公司、职能系统的关键业绩指标目标建议值；

（2） 每年十一月份，各项目公司、财务部、成本部、研发中心、工程技术及成本控制部、营销中心、行政中心对运营中心提出的目标建议值修正并进行反馈；

（3） 每年十二月份，运营中心根据各项目公司、财务部、成本部、研发中心、工程技术及成本控制部、营销中心、行政中心提出的反馈意见进行修改，报集团公司总裁审核；

（4） 每年一月上旬，集团公司总裁与各项目公司总经理、职能系统总监就《目标责任书》条款进行面对面协商，达成共识并签署《目标责任书》；

（5） 集团运营中心组织《目标责任书》的协商签署工作，并负责《目标责任书》备案。

3、《目标责任书》过程控制

第八条 每季度跟踪《目标责任书》完成情况

（1） 运营中心、营销中心、财务部、工程技术部、研发中心，成本部等每季度向集团下属公司搜集数据，采集《目标责任书》中量化指标的季度完成数据；

（2） 运营中心、营销中心、财务部、工程技术部、研发中心，成本部等对搜集到的数据进行分析、统计，对各项目公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

（3） 运营中心、营销中心、财务部、工程技术部、研发中心，成本部等向集团总裁，各项目公司总经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。

第九条 每季度各项目公司经理、直属部门系统总监应向总裁汇报业绩

（1） 汇报时间为：一、四、七、十月的上旬。

（2） 汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比，总结上一季度《目标责任书》目标完成情况。

（3） 当各项目公司总经理实际业绩低于目标时，各项目公司总经理有责任向总裁递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。

第10条 业绩改进计划

总裁听取各项目公司总经理目标完成情况时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析原因，为各子公司总经理实施业绩改进提供帮助，并制定相应的改进措施计划。

4、《目标责任书》考核方法第十一条 《目标责任书》考核方法

集团公司采用符合我国会计准则的计算方法对各项目公司业绩进行评估，每年一月上旬要对各项目公司、直属部门《目标责任书》进行考核，比较全年实际业绩与全年《目标责任书》目标差异，两者的差异将作为各项目公司总经理、直属部门负责人班子年终奖金与非物质性奖惩的依据。

第十二条 《目标责任书》考核数据收集

运营中心、财务部负责收集、核实全年财务数据（销售收入、工程成本控制、子公司管理费用），工程技术部、营销中心负责收集、核实全年运营数据（工程质量控制、项目竣工时间、安全生产、销售面积、回款）。财务部、工程技术部、营销中心将收集数据交运营中心进行计算《目标责任书》综合分值。

第十三条 业绩合同综合分值计算

见：《重庆XX房地产开发（集团）有限公司年终总经理业绩目标考核及奖惩办法表》

第十四条 根据《目标责任书》综合分数评定考核等级

（1） 《目标责任书》综合分数100分及以上，考核结果为优；

（2） 《目标责任书》综合分数90~99分之间，考核结果为良；

（3） 《目标责任书》综合分数80~89分之间，考核结果为中；

（4） 《目标责任书》综合分数70~79分之间，考核结果为基本合格；

（5） 《目标责任书》综合分数69分（包括69分）以下，考核结果为不合格。

第十五条 特别说明

（1） 当各项目公司总经理、直属部门负责人在《目标责任书》期限内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的业绩目标进行衡量比较。

（2） 当实际业绩超过计划目标时，实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保各项目公司总经理继续保持良好的进取动力。

5、业绩考核后续管理工作

第十六条 业绩考核结果的反馈

总裁通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今年努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第十七条 个人年底奖金说明

集团公司考核管理领导小组、运营中心根据《拓新房地产开发（集团）年度目标责任书》的计算方法，参考《目标责任书》综合分值计算各项目公司总经理、直属部门负责人的个人年度奖金。

第十八条 业绩考核结果的保管

业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。

重庆XX房地产开发集团 年度

目标责任书

项目公司（或直属部门）：

任职者名称：

职位名称：

直接领导：

时间期限：自 年 月 日至 年 月 日

任职者签字： 集团总裁签字：

时间： 年 月 日 时间： 年 月 日

1）等于目标值，得100分；

2）比目标每提高5%，加5分，最高120分；

3）小于目标值70%，本项不得分；

公司（或部门） 年终奖惩办法

1、公司年终奖金发放的必要条件：

在目标期间必须达到业绩目标的70%为最低限，未达到最低限条件的，不予发放年终

奖金，企业产值（营业收入）未达到业绩目标值70%的，产值项的年终奖不予发放。

2、公司年终奖的发放办法：

（1）XXX公司（或部门）员工2011年终奖金计算方案：根据XXX公司（或部门）2011年度的经营目标，按完成任务的百分比和考核系数最终确定XXX公司（或部门）的年终奖金总额。

（2）相关解释

A、业绩目标≥设定目标值×70%

B、业绩目标考核系数=总经理(或直属部门负责人)核定的评定总分/100；

（3）奖金发放办法

A、公司（或部门）各级员工的绩效年终奖金与公司（或部门）业绩目标挂钩；承包建筑工程项目部门不再享受年终奖金。

B、奖金总额确定后，公司各级员工的奖金发放由公司总经理根据员工个人工作表现与工作绩效自主确定。总经理(或直属部门负责人)提取奖金总额的 %，副总经理按人数每人提取奖金总额的 %，其他人员由总经理(或直属部门负责人)制定方案报集团审批同意后执行。

3、其他奖惩

A、总经理(或直属部门负责人)在年度评分90分以上，集团总裁将在设定的年度奖金的基础上给予额外的红包；

B、年度评分大于、等于90分，第二年岗位工资上调一级；

C、年度总评分低于70分，第二年岗位工资下调一级；

D、年度总评分低于60分，总经理将按程序被降职或解聘。

E、总经理(或直属部门负责人)在考核期间出现重大失误，经集团总裁办公会决议降级使用或解聘。给公司造成重大损失的，集团将依法追究其经济责任。

说明：业绩考核主要指标的说明

、

. 年度 公司(或部门)总经理（或总监）

业绩目标责任书

为确保速达物业管理公司计划目标得以实现，经集团与目标责任人（总经理或总监）共同商讨，已确定 年度 公司(或部门)年度工作责任目标，并由目标责任人代表 公司(或部门)签署确认。

1、 责任目标（见附件1）

2、 为保证上述责任目标的实现，公司实行总经理负责制，责任人（总经理）的权力如下：

（1） 人事管理权

a)对 公司、部门经理（含）、管理处经理（含）以下各级员工的组阁权、奖罚权、任免权、解聘权（财务部除外）。

b)编制范围内员工招聘录用决定权。

c)工薪标准范围内的调薪决定权。

(2) 财务管理权。日常经营管理资金预算范围内的支出决定权、借款审批权、费用报销审批权

(3)管理决策权

a)主持 公司的日常管理工作。

b)组织实施 公司的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序、管理制度。

c)主持召开 公司的各类工作会议。

d)组织管理评审。

e)审批各类经济合同。

(4)申请支持权

a)依据 公司的工作进展情况申请专项经营管理资金和其他资金支持。

b)申请修改 公司的组织架构和人员定编。

c)申请业务支持

3目标责任人的义务

(1)接受集团的统一领导。

(2)向集团作工作汇报。

(3)确保责任目标的逐步实现。

(4)自觉接受集团监控、考评、检查。

(5)每月5号前按时上报财务报表和其他工作报表。

(6)每月5号前组织目标评估，质量评审，进度、质量考评和员工绩效考评。

(7)积极配合集团完成其他专项工作。

(8)保证公司各个标准作业规程的贯彻执行。

(9)保证公司操作不违背国家的法律、法规。

(10)保证员工的生活、工作秩序。

（11）保证员工的整体操作技能和工作质量。

(12)为公司培养人才。

(13)向集团交纳风险抵押金。

4集团的权力

(1)有对公司工作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)抽查、检查、监督的权力。

(2)有对目标责任人、副总经理、财务部经理及其他部门经理、管理处主任人员的任免权、解聘权、调配权。

(3)有要求责任人出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。

(4)有对公司财务工作状况的审计权、监控权。

(5)有对目标责任人的绩效考评、奖罚权。

(6)专项事件的调查权。

5．集团的义务

(1)及时提供合适的业务支持。

(2)提供信息支持。

(3)提供资金支持。

6．目标考评

(1)集团定期(不定期)监控、审计、检查 公司资金的工作、成本和其他财务工作。检查标准、办法依据物业法规和公司的财务规定。

(2)集团负责目标责任人的绩效考评。考评标准办法依据本目标管理责任书。

7． 目标奖罚

(1)目标责任人(总经理)必须依照双方确认的工作计划完成本责任书所列的各项目标。

(2)如果工作目标完成，则公司可按集团的奖金分配方案对员工发放奖金，其中目标责任人可提取公司经营利润的 % 作为个人奖金。

(3)如果本责任书所列三类目标不能全部完成，则每次能完成其中一项指标，扣减项目责任人的25％目标奖金，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚。

(4)若发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本目标责任书失效，遗留问题由集团与目标责任人共同处理。

8、管理责任书一式四份，集团存档两份，目标责任人一份， 公司存档一份。

9、未尽事宜，由目标责任人同集团协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。

10、本责任书自签订之日起生效。

11、本责任书解释权在集团。

目标责任人签署：

日期：

(**)项目开发、经营目标责任确认书（参考范本）

2006年11月7日，**集团就 ** 公司上报的****项目召开了投资决策评审会，集团认为该项目符合集团的战略方向，其资源投入与收益情况也符合集团的标准与要求，因此最终决策该项目可行，授权 ****公司不超过79462 万的地价投资额度（包括契税、大配套费），同时 **** 公司也承诺在获取该项目后，在未来的经营中该项目将至少达到以下目标：

1、项目的基本经济指标

(取自上报的经济测算表，采用集团统一格式的经济测算表)

注1：对除地价外项目总成本目标的考核主要是为了明确目标收益是在何等成本水平下取得，如果项目运作过程中要提高建设成本集团将要再次针对性评审，并且会相应的提高收益目标要求

注2: 计算NPV时年度折现率取15%,季度折现率3.56%

2、年度结转净利润情况及净现流情况

注：此净利润总额未考虑各年与我司股权相关的利润结转

注1：.子公司需要确保项目总的净利润以及净利润实现的及时性，即净利润在保证总量的基础上还要保证各年净利润目标的可实现性，同时利润实现应尽可能提前而不能推迟，如果是集团出于经营调度要求推迟利润的结转，可以按实际实现的销售收入来测算可能实现的净利润；

注2： 集团与子公司应努力配合，实现集团对项目各项经营调度要求，从而保证集团整体战略的实施。

3、子公司就项目的可研报告、经济测算、设计工程进度计划、成本目标等关键文本应及时上报集团相关职能部门备案

集团对该项目的投资决策完全是在以上目标的达成为基础的，因此 **** 公司应当在自行判断市场风险且考虑自身运营能力之后承诺以上目标是切实可行并确保能达成，以上目标以及备案的可研报告等资料将做为未来 ** 公司年度考评以及***项目考核的依据。

集团代表（签字、盖章）

子公司代表（签字、盖章）

年 月 日

………………

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