【车间生产现场管理工作计划】生产现场的高效管理是提高生产效率的助推器

尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。

1、巧施容短护短之技

2、不要轻易否定下属

3、对下属要多看优点少看缺点

4、要正确对待反对过自己的人

5、让下属的缺点也能为我所用

(九)批评讲方法是管理艺术的精髓之一

作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。

1、认真地对待批评员工的方式问题

2、批评所要注意方式方法

3、带着爱心去批评百家管理

4、委婉地指出错误更容易让人接受

5、不要当众失责下属

6、简短有力的批评更有效　　

7、用“表扬”来批评　　

8、“狠批”勿忘善后

(十)该出手时要敢出重拳

对于可能会出现严重危害管理局面的问题，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。

1、该果断时绝不可犹豫

2、以明确态度矫正下属的错误

3、原则问题上不能做墙头草

4、以有效方法让狂傲者俯首听命

5、对于严重危害管理局面的“刺头”，要大胆挥起“解雇”这个杀威棒。

6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次

(十一)不懂得授权就无法走上管理的快车道

管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。

1、管理者不能凡事都亲历亲为

2、不懂得授权就不是合格的管理者

3、给下属授权要讲究策略和技巧

4、授权时大权力小权力应区别对待

5、大度升职，让员工都当“老板”

6、要坚决清除合理授权的诸多障碍　　

7、在对下属的支持中把授权落在实处

(十二)授权者的监管必不可少

授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。

1、高明的管理者不会把权力一放了之

2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方

3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控　　

4、应限制位重权高者的权力

5、谨防“反授权”

6、把握必要权力，防止授权失控

7、不要省掉“检查工作”这一环节

(十三)从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙

对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。

1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

2、最需要培育的是员工的信念和精神

3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效

4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重

5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙

6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力

(十四)合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质

管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。

所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。

1、选好人才能用好才

2、不遗余力地留住优秀的人才

3、要挖人就要舍得付出

4、用人不妨适时“中庸”

5、用人要量才适用、扬长避短

6、管理者要区别对待新老员工

(十五)对重要员工要有特殊的胸怀

重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是衡量管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。

1、高薪未必能留人

2、找到员工流失的原因

3、用好另类的“能人”

4、暖话留人更有效　　

5、用“技术级别”留人

6、让员工对未来充满希望

7、适当做出让步。

(十六)最大限度地释放团队的能量

一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。

1、要建立坚固的管理团队

2、团队精神是团队稳定的保证

3、员工的团结是塑造团队精神的前提

4、让团队中的合作与独立相平衡

5、鼓励主动工作百家管理

6、激发创造性，鼓励创新。

(十七)柔比硬有时能产生更佳的管理效果

硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。

1、学会以柔克刚的管理术

2、领导者先要管好自己的脾气

3、把反对者变成拥护者才算真本事

4、给犯错误的下属戴罪立功的机会

5、通过化解矛盾调动下属的积极性

6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术

(十八)把握好松与紧的管理尺度

管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。

1、不要让自己的指令成为一纸空文

2、奖与罚都应以业绩考评为依据

3、正确看待下属没有完成任务的情况

4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场

6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人

(十九)装糊涂能让你管得更明白

管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。

1、有些事情确实需要装糊涂

2、要装糊涂而不要真糊涂

3、利用模糊思维，巧妙回避问题

4、推功揽过也是一种“糊涂术”

5、切忌与员工抢功

(二十)细节管到位事情才能做到位

管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。

1、对待管理中的小事要控制好感情

2、领导工作不能忽略下属的个性

3、背后批评下属是愚蠢的表现

4、以正确的方式释放积极的信号

5、工作中注意一言一行的细节

(二十一)用不一样的手段追求不一样的管理效果

管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。

(二十二)通过培训不断提升整体竟争力

很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。

1、岗位再培训同样重要

2、边干边学言传身教

3、把继续学习看成工作需要

4、让员工通过培训实现自我提高

5、确立长期的人才培养计划。

二、生产现场管理的重点

(一)控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。

QCD管理体系能圆满的解决上述问题，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。这也是生产现场管理的重点。

QCD管理体制的核心内容:质量、成本、交付期，即quality, cost and delivery。

要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。

QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控；

而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。

公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上就是质量保证，也就是QCD管理体系的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中层管理人员，过程管理的执行责任最大。

过程管理最实质的工作体现在日常管理中，管理者必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。

(二)过程管理最基本的方法:

1、PDCA（Plan–计划、Do–执行、Check–检查、Action–行动）

2、目标管理

3、4M1E

4、5S管理

5、QCC（QualityControl Circle，即质量管理圈）等活动。

6、QC七大工具（特性要因图、查检表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、层别法）。

(三)QCD管理体系核心内容:

第一、现场品质管理(Q)

外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。

1. 现场品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中从事生产，才可能制造出优良的产品。

2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行。

4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。

A：短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。

B：中期（有效训练措施）实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。

C：长期（积极教育训练）

1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点阶段品质教育。

2.定期举办各种品质意识教育活动，如品管圈竟赛，品质征文，品质演讲等意识教育活动，凝聚全体品质意识，提升全员品质观念。

第二、订单交付管理(D)

如何提升总体生产力？

1.对中、基层干部开展管理实务教育训练，主要内容:工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练。

2. 探讨效率改善：

A. 制程平衡

B. 源头管理

C. 突破制程瓶颈

（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a. 问题点：什幺是当前的瓶颈？

b. 要因：应该要改变什幺事情？

c. 目标：要改变成什幺样子？

d. 方案：要如何改变？

第三、成本（Cost）控制

成本是料，工，费三方面支出的总和。

如何控制成本？

1. 材料方面

A. 采购价格：协助厂商降价成本，进而降低价格，或寻找新供应商。

B. 技朮改善：制程工艺改善，或寻求替代方案。

C. 损耗管理：完善纠错预防机制。

D. 呆料预防:努力提高零部件通用化比例。

2. 直接人工

A. 产量提升：追求生产绩效。

B. 人员调节：实施人力支持制度。

C. 技朮品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。

3. 制造费用

A. 控制用人费用

B. 合理利用资源

C. 事务杂费：制定定额预算制度。

D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。

三、改善生产现场的“三忙”现象

(一)何为“三忙”现象？

1、忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）。

2、盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

3、迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。

(二)如何根除“三忙”现象？

1、根除“三忙”现象的目的

现场管理人员首先要搞明白，现场的功能是输出产品，在生产车间现场就应该做到分析现状，找出瓶颈，采取措施，解决问题，从而提高产量，显示能力。因此对于现场来说，最关注的应该是产量。

要想保证产量，就要做好现场管理的4M1E核心要素：

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等；

机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准；

材料（Material):纳期，品质，成本；

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准；

环境（Environment)：5S,安全的作业环境。

2、从思想理论层面出发，掌握好生产活动的6条基本原则：

（1）后工程是客户：作业的好坏由后工程的评价来定，不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。

（2）必达生产计划：年计划、月计划、每日、每小时按计划生产，做好生产计划的保证。

（3）彻底排除浪费，浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。

（4）作业的标准化：有标准作业书，作业基准书，不是标准化；标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善—遵守—再改善的活动才可称为标准化。

（5）有附加价值的工作：管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）；现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策

（6）积极应对变化：基本要求是要决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯；做到先观察，事前收集情报，采取下一步措施；还要掌握实力，提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等。

3、不要凡事都等到出现问题了才去解决，需要事前预防，事后改正，通过执行现场管理的实施方法，让问题不再发生。

（1）日常管理的要点：重视所有管理项目，不能今天抓品质，明天弄设备，应该要以“不给下个工程或客户添异常”为原则，决定好重点管理项目，同时明确好管理水平的设定，清楚“应该做怎样的程度为止”，通过量化及明确一些日常工作，养成管理习惯化。

（2）日常管理的进行方法：重视P- D- C- A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产；D（实施）：实行计划—作业设定；C（检查）：检查目标与实绩的差；A（行动）：采取对策或者改善。

（3）现场管理方针：生产部要做到不接受不良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针要做到质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。在落实管理时要做到已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制；任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行；决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说；必须奖罚分明，且要及时，到位

（4）做好自主管理：以给自己做事的心态工作；自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意；不推卸责任；以自我为根本，完成工作任务。

（5）活用三检法实现“三个不”：要实现“双检”靠的是自主管理，灌输实施“双检”的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

（6）做好修理作业：落实好对不良品实施的纠正措施。要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。对于修理品的管理要做到修理品需经过原检查工位重检，对修理品有适当的标识，修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。

（7）落实执行作业指导书：班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。如果员工有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。活用“5他法”：讲给他听、做给他看、让他试做、帮他确认、给他表扬！

（8）抓住现场的主线-生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任，如果不能完成任务，就要申请加班，是生产日报表的依据，生产计划一旦发行就是命令。

（9）产量要心中有数：产量是生产部门至关重要的目标。生产管理者要做到对产量心中有数，就需要掌握和控制好生产线的速度。

要时刻关注决定产量的因素：生产线的运转速度、机器，设备的机械能力、工程与工艺的稳定性、人员的作业能力、生产准备，是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

四、 车间管理的“1-5-7-3”原则

(一)1个管理铁三角:制度、标准、机制。

1、制度

制度是推进现场管理的纲领和基础，必须首先明确现场管理的目的、原则、组织 机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。

2、标准

标准是衡量现场的尺度，必须结合本单位/车间的实际，在运行过程中不断优 化、完善，而不是简单照搬照抄公司下发的文件。

3、机制

机制是要正确的引导员工的动机，使做得好的受表彰，做的差的受处罚，真正建 立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。

(二)5种活动

五种活动：OJT（现场教导）、OPL单点课、OPS（提案改善）、知识竞赛、成果交流。

1、OJT（On the Job Training现场教导）

有效开展和提升现场管理工作过程中，主管和督导员对下属尤其是新员工必须到 现场进行手把手的指导。《人间正道是沧桑》里面董其昌说的那七条训练新兵的 规则正是OJT的实践创新：“一我做给你看，二你做给我看，三讲评，四我再做 给你看，五你再做给我看，六再讲评，七你再做。

2、OPL（One Point Lesson单点课）

可以通过单点课形式对员工进行现场管理的理念、方法、工具、基本知识的有序 培养

3、OPS（one point sugges提案改善）

发现问题是找到差距的开始，消除浪费是精益生产的核心，而改善是精益管理的 精髓，所以必须真正调动全员持续查找现场问题及时进行改善。

4、知识竞赛

良好的氛围对固化现场管理和引导员工参与作用非常大，要定期开展6S、 TPM、专业技能为主题的知识竞赛、演讲比赛、摄影比赛等，激发员工活力和 热情。

5、成果交流

坚持定期开展现场改善、创意亮点、知识管理、独门绝招等交流活动，可以极大 的促进员工学习、参与、创新热情，在员工和企业之间实现双赢，交流包括成果 发布和现场参观两种形式。

(三)7种方法

7种方法：寻宝活动、洗澡活动、定点摄影、定置管理、形迹管理、目视管 理、红牌作战。

1、寻宝活动

寻宝活动是现场管理活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我 们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，主要是指它对整理活动的成否很有价 值，并不是说它本身多大价值。

2、洗澡活动

定期进行一次全公司、全厂的“洗澡运动”,即全面彻底的清洗擦拭。

3、定点摄影

必须贯穿整个管理过程，即站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机将现 场改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后对比照片在目视看板上展示出来。

4、定置管理

是促进人机料法环有机结合的一种方法，要对生产现场、人、物进行作业分析和 动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上， 以达到物与场所有效地结合，缩短人取放物品的时间，消除人的重复动作。一般 分为工厂区域定置、生产现场区域定置和可移动物件定置。

5、形迹管理

根据备件或工具的“形”来管理物品，以达到一目了然、方便取放、及时归位、对 号入座的一种方法。

6、目视管理

将需要管理的物品用符号、图形、颜色、灯号等一目了然的方式进行体现，方便 现场人员明确标准、辨别异常、取用物品、沟通信息。

7、红牌作战

指的是在厂区内，对难以发现或整改的问题点，悬挂或下发红牌，让单位/车间 员工都明白并积极地去改善，从而达到限期整理、整顿的目的。

(四)3个指标

3个指标：盘活率、定置率、整改率。

1、盘活率

指单位集中清理利用的不要物估值与现场所有不要物估值的比值，在整理阶段，首 先要对全厂、单位内长期积压的废旧备件、材料集中区域存放，按照流程处置， 从而变废为宝，盘活资产。

盘活率=清理利用的不要物估值/现场所有不要物估值×100%

2、定置率

定置率。是定置管理的评价指标，定置率越高，说明定置管理水平越高，反映是 否按定置图进行整理、整顿。

定置率＝已定置物品件数(品种数)/必须定置物品件数(品种数)×100%

3、整改率

整改率。是现场问题发现和整改情况的一个评价指标，整改率越高，说明解决问 题的力度大，措施得力。

整改率=整改数/发现数×100％。

五、实现生产现场高效管理，还要做好以下16项工作。

第一：人员有定岗

现场队伍庞大，人数众多，为了确保每天的工作都能保质、保量、准时完成，防止现场出现乱、盲、茫的现象，导致人浮于事、出工不出力的情况，必须按照现场的工艺流程、人员的实际情况、生产线的顺畅对人员进行合理定位，保证每个人都有自己的工作岗位，保证每个人都清楚自己的工作岗位。

第二：岗位有权责

想要管好现场，带出成绩，除了对每个人进行合理精准定位，还要明确每个岗位的工作内容与责任，以确保每个人清楚知道每天上班该做什么、不该做什么，以及做好了有什么好处，做不好需要承担什么责任，让每个人每天上班方向清晰、做事明了、边界清晰，实现人人有事做、事事有人做，责任易查清。

第三：工作有计划

现场管理除了每天的生产任务有计划，还要保证过程的巡查、设备的巡检、班前会的召开、上班下班等方面的工作都必须有清晰的计划，避免出现随意、随心、随性开展工作。

第四：管理有制度

现场必须结合公司的管理制度、部门的管理制度、现场的实际情况策划建立健全现场的各方面（比如：过程质量、安全生产、设备日常管理、环境清洁卫生、现场物品管理、劳动纪律等等）管理规定，确保现场管理有法可依。

第五：做事有步骤

为了确保人与人的工作衔接良好、工序与工序的衔接顺畅，必须要对现场的作业活动明确作业步骤，上下衔接得当、输入输出明了。

第六：操作有标准

做事的结果必须满足要求，要求就是标准，否则就会出现同样的工作内容不同的人却有不同的做事结果、不同的管理却有不同的判定结果，导致果不同一、判定不一致。

第七：结果有奖惩

管理者在适当时候要对表现优秀的、遵规守纪的员工予以奖励，对违规违纪的行为予以惩处。

第八：消耗有定额

材料（包括原材料、辅助材料）及能源在使用过程中很难做到100%的有效利用，会因为各种因素导致或多或少的损耗，不能因为有损耗就置之不顾，必须结合现场的实际情况核定一个消耗额度，增强现场作业人员的成本意识、节约意识、问题意识以及管理人员的成本意识，尽可能通过各种管理手段降低消耗。

第九：成本有分析

生产管理最主要的一个指标就是成本，成本包括材料成本、人工成本、能源成本、故障成本等等。所以，现场管理人员必须在部门下达的成本考核指标基础上核定现场考核成本，分解到相应的班组，提高班组的成本意识和节约意识。

第十：过程有记录

记录是车间做事符合与不符合、事情做没做、做了多少的证据，也是核定现场人员个人收入的依据，还能保护现场人员及管理人员的利益，更重要的是在出现异常的情况下方便追查问题的所在，有效提高解决问题的效率，所以，各工序的操作必须要保留相应的、真实的、规范的过程记录。

十一：执行有检查

执行的质量符不符合、执行的进度符不符合、执行的数量符不符合、安全生产合不合规、物品管理合不合要求、环境卫生合不合要求等等，都要经过检查验证。

十二：检查有发现

到现场检查就要发现符合和不符合，最怕的就是管理者到现场扭一圈什么也没有发现，纯粹为了扭而扭，不仅对管理者产生诸多负面影响，而且更会损伤管理者在现场作业人员心目中的威严。

十三：问题有整改

现场发现的问题必须要得到及时、彻底有效整改，才能有效提高现场管理的问题意识，有效降低问题发生的几率，有效提高现场管理的绩效。

十四：整改有跟踪

不论是针对问题的整改，还是预防性的改善，除了要有相应的改善计划，更要跟踪改善（整改）的落实情况，防止整改被搁置或不彻底或敷衍了事，对及时、到位、有效的整改要给与及时的表扬与肯定。

十五：业绩有指标

现场管理肯定会有很多业绩要求，比如产量方面、质量方面、效率方面、损耗方面、事故方面等等，凡是有业绩管控要求的，一定要有对应的明确的指标，其目的是：

1.便于管理人员对现场进行有效管控

2.便于作业人员比对自己的结果，督促作业人员持续改善提升

3.激励现场人员的争胜心

4.提高现场人员的问题意识、责任意识

5.强化现场人员的团队意识

6.提高现场人员的成就感、荣誉感、自豪感

7.逐渐提高现场人员的自我改善能力

……

十六：目标有激励

有目标，就必须同时跟上激励，否则目标管理就失去了意义，只有激励到位，员工才会为目标而不遗余力拼搏奋斗。

(完)