【流程kpi工作计划管理】绩效评价的实施过程主要包括六个阶段，即“三正三面”(值得收藏)

PC)、层次分析法(AHP)”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP，例如，一个销售部门有“客服满意度”和“销售总额”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响，可以说，权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带。

权重是被评指标重要程度的定理分配，通过权重的确定对各评估指标的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度，最后。与各指标评估体系中各项指标相对应的权重组成了指标权重体系。由此可见、定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。

4.重辅导

（1)绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法；二是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

(2)意义

对主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属作出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

5.重评价

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照起初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

这里应注意的一点是，主管首先需要汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或与通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评分记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中

往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用，任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

6.重面谈

(1)操作方法

就考核结果，双方进行面谈沟通，也就是说，对于考核结果，员工可以提出自己的意见，如果主管认为有理有据，分数可以修正，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导行为改变。

(2）绩效结果反馈面谈的步骤

第一，面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

第三，面谈过程控制。首先，主管应当在开始时讲述面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工本人作出评论。负面的评价不可避免，但为了让员工保持良好的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

第三，确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下一期的考核指标和考核标准。

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