【工作计划小工具】完成工作计划的关键实用程序——OGSM

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OGSM图表参考

德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，搭建业务体系做年度规划最好的时间，也是现在。而且，越复杂、越困难的项目，就越需要清晰、简明的计划，OGSM就是最简洁高效的方法之一。

【制定OGSM的要点】

1、你的基本目的是保证上级的目标的实现，当然还可以有自己认为重要的；

2、你的G应是你O的更细化、更精确化的描述，目标是尽量可以轻松考量的，G和O之间应有必要性和必定性的关系；

3、制定S时，我们往往会把有利于G实现的举措一五一十地搬出来，这是不对的——因为，你的资源是有限的，你无法把有用的举措一一实现，你必须找到帮助你达成G的最有ROI的一群举措！所谓策略，就是重点一些，放弃一些；

4、你的S和G之间，同样应具备必然性和必要性的关系；

5、最后扪心问问自己，这样做一定可以实现目的吗？可行吗？6、 Measurement：就是什么人在什么时间达成了什么结果。M的目的在于通过定期考量，及时检讨和调整。

【OGSM的特点】

OGSM上下逻辑很强，左右拉通也很强。它从上往下层层传递，上一层的策略、衡量是下一级的目的、目标。公司层级的策略、衡量分别是定性和定量的，假如我是部门层级，我的目的和目标也是定性和定量的，我直接就把它承接下来了。

比如，上一层有5个策略，其中有2个是跟我业务部相关的，我们如何确保它承接。凡是跟我相关和主导的，我就把上一级策略、衡量要求我做的事情，一字不漏抄下来，这样就不会发生偏差和漏洞。抄下来之后，我5条策略有2条是抄老板的，有3条是我自己要写的。同时我永远能够辅导下面的人，能确保他将我的策略衡量变成他的目的目标，也不会遗漏。

再接下来就是因果关系的环环相扣，它每一块都是一环接一环，后一项都是对准前一项拆出来的。如果你的策略到位的话，你的目的一定能达成，你的衡量到位的话，你的目标一定能够达成，在设计的时候，要设计成它们是充分的关系，后面做到了前面就能够做到。然后，后面的行动计划又是策略的一个分解，变成各个步骤，上下就不会漏，左右就会拉通。

还有一个，就是它以策略为主，重要是如何做。我的目的目标把老板的策略衡量抄下来了，但是我还要花80%的时间想我怎么才能够做得到。

然后我反过来跟老板说我要做这些事情，这里面有个思维方式的改变，叫推导。根据老板给我的一些期望，我推导出来应该做什么事情，反过来积极主动的跟老板去进行汇报，所以我的关键点是在于告诉老板怎么做才能做到。

OGSM还非常容易操作，不需要进系统，用Excel、Word或PPT都可以，甚至拿一张纸出来画七八个格子也行。但是这张纸为什么这么重要，每个人每个事情都应该有OGSM一页纸，因为这是一个思路。

OGSM一页纸是大家彼此的一个承诺，它把你脑子里面的一个具体形象变成我自己的一个画面感或构想，所以大家就能够对齐，容易达成共识。

它的高弹性又在哪里？

它其实可以随时进行调整，一聊发现策略是不是要改一下，具体行动是不是要改一下，聊聊就大概知道怎么做了。

【OGSM解析】

OGSM如何让公司形成一个有机运转的整体机制？因为它简洁清晰，就一页纸，所以它用来向下传递、跨部门沟通非常好用。

OGSM用三大模块就能够串起整个公司运作，第一是规划，第二是执行，第三是跟踪。

规划就是各个层级都有自己的OGSM；执行就是具体计划，分步骤分要素进行，公司有主计划，部门有行动计划，个人有具体计划；最后用公司记分卡、部门记分卡、个人绩效跟踪，就串成了一个有机联动的整体。

那么，关键点在哪？宝洁每天都用这页纸，他们已经形成了肌肉记忆，随时的任何事情，包括项目、会议、年度规划、月度规划等都离不开一页纸。

他们的习惯是没有一页纸，就拒绝沟通。如果把这东西植入你记忆，就会发现有多好用。

为什么OGSM50年60年来都在宝洁长盛不衰，更被喻为神器？因为它简单，每一个人都能用到极致，这是让它拥有最大生命力和发生功效的关键。

案例2：某服装公司的OGSM一页计划书

举个某服装公司的例子。它的目的是打好服装市场基础，进入新事业新品，3年内市场排名第三。然后它的目标就是年利润率、人效、员工敬业度等方面。

其中业务部门关键的策略是：

第一，产品结构优化，提升中高价产品销售占比。它的衡量指标对应的就是中高价产品的销售占比。

第二，人效的提升。

1、建设强势市场，提升四、五级市场占有率；

2、销售管理升级，建设销售管理信息平台，提升销售效率。

它的衡量也是对着策略来设计的：1、强势市场建设达标数量、四五级市场铺货；2、销售数据准确及时率。

从公司的OGSM传递到业务部门的OGSM，作为业务部老大，我先把前面公司要求我做的目的目标一字不漏的都抄下来，先僵化固化，然后再优化。

之后我就要对准上一级对我的期望，去想怎么做，才能够达到这个目的目标。

公司说要提高中高价产品的销售占比，我的策略就包括3点：

1、加大对业务人员和分销商120元以上产品的铺货激励；

2、联合经营铺货专案实施；

3、商场专卖店突破。

然后衡量就对应这三点变成一个个可量化的指标。

同样的道理，我的OGSM完成了之后，下面也会有一个人专门负责120块钱的产品铺货激励对他的期望，他就抄了这条，然后他就把120块钱产品的销售占比和出货率百分之多少变成他的目标。

如果一开始用OGSM觉得比较难发挥，自己还不是很熟，你就可以要求每一级都抄，首先确保不抄漏，然后他拿着他的策略衡量方案来找你，我们就知道NASA登月（OGMS工具曾被用于NASA登月计划）和扫地为什么能一层一层传到下面了。

案例3：宝洁全国零售运作团队一页计划书

宝洁做全国零售运作团队写的OGSM一页计划书，这页纸还包括具体计划、负责人和时间，还在最后加了一列，叫跟踪，用了不同色块标识。

红色代表有风险的；黄色代表有风险、但可控的；绿色代表没有问题的。每年宝洁都会做一张量表，然后会在年度规划的时候花较多的时间，把表上面的OG抄下来，再和团队去讨论SM和具体计划。

整个管理团队先讨论这些，然后大家再认领自己的一些项目来做，这里面很多是他们本职工作以外的一些项目。

因为一个部门要把这些事项的目的目标都完成，不能只靠每个人做自己的本职工作。养成习惯后他们抢着认领的部分，一定是自己感兴趣和擅长的地方，然后每个事项都对应了一个具体的负责人，加上计划、时间，我再去进行跟踪，这样承接落地就有了抓手。

原本是团队一个很庞大的事情，用了OGSM之后，一页纸就能够看上下至少三层的进度和计划的重点。而且红黄绿标识也很好用，十分高效，回顾的时候我只要看一眼红色，然后去问他哪里出了什么问题，需要什么支持，就能够快速掌控最关键的一些问题点。

宝洁这一套OGSM跟一些其他的工具不同，最关键的地方是一定要加上具体计划、负责人、时间和跟踪。好多做战略的公司只做到有OGSM就以为够了，至于负责人叫什么名字无所谓，觉得大部分策略自己都很清楚，也和管理团队沟通了，想不明白为什么后面落地不了。其实这是一个很朴素的道理，你没有把事项落到一个人的头上，谁来做呢？

OGSM图表

只有做到每一个层级的OGSM都有具体负责人、具体事项，什么时间交什么东西清清楚楚，而且随时能够将红黄绿标识出来，那么所有事情都在你掌控之中，每一个承接人也都了然于胸。

OGSM让你的所有交谈都能有的放矢，所有资源都是有承诺、有抓手、可回顾、可复盘。因此我建议每个公司都要推行OGSM，而且最好是从公司层面一直实行到个人层面，否则的话一定是很低效的。
图表：源自网络

资料整合撰稿：老和