【江门二手1.3L长安奔奔】「激荡保险三十年」友邦：拐点与萧墙之祸

2002年6月7日，友邦(北京)开业，友邦在中国的布局延续到下一个城市。

颇为意外的是，时任有伴董事长兼CEO谢仕荣罕见地将上海主要班子都邀请到北京，商谈上海的事情。

此期间，徐正广提前退休一事被悄然议定。

6月30日，原计划2003年12月退休的徐正广，“突然”给友邦（上海）全体同仁发了一封邮件，“由于身体健康的原因，我将于7月1日离开友邦上海分公司总经理的职位，提前退休返回台北”。

离开友邦（上海）之后，“身体良好”的徐正广奔走两岸，辗转多家公司担任顾问，例如中意人寿保险有限公司（以下简称“中意人寿”）特别顾问等，甚至还一度受中保康联董事长何静芝之邀，拟重返上海滩。

在此，不得不说说友邦（上海）的拓荒者徐正广。

耕耘10年之后，徐正广已经成为上海寿险业界最资深的人物之一。

而市场不知的是，徐并非学保险出身。

身为台湾桃园客家人的徐正广，从医药学院毕业后，熬不过悬壶问世的清贫，转投收入高一倍的寿险，进入台湾南山（即友邦在台湾的分公司）当了一名寿险代理人。

那时真是什么都不懂，就这么傻傻笨笨地改行做保险，傻傻笨笨地接受培训、推销保险。”徐正广自嘲。

十余年之后，已经成为台湾南山副总的徐正广，“傻傻笨笨”地到了上海，开始其在内地的事业。

上海，乃至中国的寿险代理人制度由此发轫。

友邦进入上海之时，内地市场尚无真正的寿险管理人才，主要管理层均来自海外，尤其以台湾市场为盛。

除了徐正广，当时友邦（上海）先后从台湾南山调来了几位主管级的人物，包括刘明亮（Michael Liu，字贤达，后任友邦中国北区副总裁）、吴信玉（1996年从台湾南山人寿来到友邦上海，担任培训部和市场部高级经理）等。

刘明亮回忆，“当年在台湾南山，我们共有七个兄弟，徐总是老大，我们曾经是最让台湾南山人羡慕的小团体”。

十年之后，当年的“小兄弟”各奔东西。

2002年7月1日，为友邦（上海）打拼了整整十年的徐正广将“权杖”交到了来自友邦香港总部的陈润权手中。

先徐正广一个月，刘明亮提前退休。

更早之前，1998年1月1日，吴信玉离开友邦出任太平洋安泰副总经理。

吴信玉离开友邦（上海）的理由，“其中之一是他当时在友邦的待遇居然比部属香港人还要低，这是他不能谅解的”。

吴的离开曾经让刘明亮不能释怀，“当年为了吴信玉跳槽去太平洋安泰，我跟他四年没有见面”。

但是，等到刘明亮退休之时，吴信玉却打电话给刘：“胖子，我是信玉，四年不见面了，你不要挂我电话。”

兄弟之情不言而喻。

离开友邦之后，徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司，最终无疾而终。

2006年，61岁的徐正广二度出山，出任“老东家”友邦（江苏）总经理，而其友邦（上海）的部分老部下，又投奔而去。

恩怨情仇，如逝水乎。

徐的离开揭开了友邦人事变动的盖子，2002年、2003年友邦相继经历人事震荡。

此前，碍于徐正广等老班子的栽培不方便离开的人，此时再也没有心理上的歉疚感。

徐被迫提前退休之前，一种乐观的判断认为，“经过十年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，不会因为一两个人的离开而出现混乱”，这显然是误判。

在2004年市场对外资全面放开之后，友邦的经理人亦有不少转投其他公司门下。

例如黄金财，后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席营运官；司存伟，后曾就职安联大众上海分公司总经理等。

友邦的人事震荡，制造了一个新的名词——“玻璃天花板”，并揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的一面。

“玻璃天花板”意思是指，虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及，却无法真正接近。

内地寿险行业开放初期，本土人才几乎为零，因此，熟悉中华文化，能听得懂普通话的港、澳、台，以及马来西亚和新加坡等市场的专才，便成为外资和合资公司之首选。

这形成了内地寿险业独特的“人力金字塔”：塔尖为外资老板，中间管理层为海外华人专才，下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。

各家公司略有不同，但是结构雷同。

这种“玻璃天花板”的矛盾其实可以粉饰。

例如，外资通常会称，自己的公司98%乃至99%的员工都是本土人士。数量上的绝对优势，并不能掩盖决策权的旁落。

本土干部不断成长，被压抑的才干迟早会像火山一样喷发，先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。

实际上，徐提前退休之时，友邦（上海）内部的变革压力积蓄已久。

1999—2001年，上海寿险年均增长维持在30%以上，2001年，受平安投连的刺激，甚至高达50%。

这期间，友邦（上海）的保费收入始终徘徊于20%～25%。

同时，代理人规模踯躅不前，甚至有业内人士直指称5000人是友邦（上海）的外勤瓶颈。

与此同时，同城的合资公司太平洋安泰势头生猛，几乎要力压友邦而上。

2002年和2003年，太平洋安泰新单连续两年超过友邦，可惜后来策略调整，骨干流失，虎头蛇尾。

一位曾亲历这段历史的友邦前高管说，当时友邦面对连续的业务下滑，完不成预定的计划。

不仅友邦高层，甚至连友邦（上海）内部也认为，可以换一换。

就连友邦引以为傲的代理人团队，其时也面临一个很大的瓶颈。

首先，团队的士气正在下降。友邦强调稳健，过于冷静，一旦士气下来之后，想上也上不去；但是作为销售团队来讲，士气是非常需要的。

变得过于冷静，成为友邦最大的损失，这和平安攻击性的、不太讲规则的文化存在很大的差别。前面的亲历人士回忆。

其次，公司没有办法帮助代理人成长。

传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人的需求。

特别是友邦高素质的代理人团队（本科以上学历），越来越觉得台湾老师的“黄色笑话”有点无聊。

还有一种市场观点认为，友邦2002—2003年的人事动荡，牵扯到上海分公司干部与中国区之间的权力分割和争斗。

成立所谓中国区之前，友邦的分支公司其实是扁平的。1992年，友邦上海分公司成立；1996年，第二家分公司在广州成立；1999年，深圳分公司、佛山支公司也相继开业；2002年，北京分公司、苏州分公司，以及东莞、江门支公司落成。

这八家分支公司各自为政，自成诸侯，直接向友邦在香港的总部汇报。

各个分支公司全部独立经营、独立核算，相互之间并没有任何隶属关系。

从2001年起，友邦香港总部开始规划中国区，其职能是制定总体策略、统一内部产品开发与行政流程，并支持中国大陆各分支机构的运营等，分支机构的权限被部分上收。

成立中国区之后，上海分公司、深圳分公司等对中国区汇报，中国区对友邦香港总部汇报。

和格林伯格一样，友邦非执行主席谢仕荣也是一个强势之人。

2002年8月，徐正广离开一个多月之后，来自友邦韩国公司的朱凯宁（Kenneth Juneau）成为第一任中国区执行副总裁，实为中国区“一把手”。

不过，最初几年，中国区却是一个火山口，频繁换将。第一任朱凯宁（Kenneth Juneau）只待了一年，第二任罗伯特·托马斯（Robert Thomas）不过两年。

友邦的一个公开解释是称，“跨国公司高层职业经理人经常轮值，这在友邦是正常的人事调动”。

2005年12月，友邦第三任中国区总裁华毅安（Ian Watts）踏上上海滩。

华毅安曾担任印度TataAIG人寿的董事总经理，该公司是AIG与印度首屈一指的大公司Tata Sons建立的合资公司。

华毅安在任期间，该公司新单保费年增长率连续三年超过100%。

上任之初，华毅安希望“第三任”会是个“幸运数字”。

这点迷信似乎起了作用，华毅安在位至2008年6月左右。

2008年年初，华毅安极为精辟地总结，过去15年来，友邦，这家目前为止最为成功的外资寿险公司，最大的挑战以及最大的成功都来自于“本土化”。

2008年6月，华毅安离开上海，交棒至友邦中国区新总裁陈荣声。

陈荣声在友邦任职近20年，曾任美国友邦资深副总裁暨亚太区（日本和韩国除外）寿险管理部负责人。

2007年担任台湾南山执行副总经理，负责销售与市场业务。

上任之后，陈对媒体表示，“未来我们将继续回归保险本质，以保障型产品为主导”，“保险公司的竞争非常拥挤，服务和创新将是我上任后的两项主要工作内容”。此番表态，实际上是对于前几任着力投资型产品策略的否决。