【广州本田黄埔工厂怎么进】《汽车人封面》广本密码——国辉：因为爱。

在这里，她成长、成熟、结婚、生儿育女、赡养父母，尝到了人生的甜头。在工厂里，她经历了百废大兴、艰苦创业，到目前为止，依次有序。冰川上潺潺流淌的水流聚集在一起，穿过起伏不定的山脚，绕了几千圈，就像奔向多年冲积平原的河流一样。(莎士比亚)。

《汽车人》记者张敏

“人的一生很短，只能做一件事。我们这一代还不到退休的年龄，但可以预见的是，这件事只能和——和疯狂本田一起为她的发展做自己的事情。”

广汽本田总务1科长于国辉

魏国辉是公司的元老，1999年大学毕业，来到了当时成立不到一年的新公司。她所谓的“只做一件事”是迄今为止疯狂本田的经历。

广汽本田年生产量从1万台到现在为72万台，累计生产销售突破了600万台。产品从单车型发展到轿车、SUV、MPV的不同类别、入门、中级、高级、高级部门。从负债30亿韩元的废墟中崛起为强大的汽车企业更为重要。形成自我循环的产联体，盈利能力名列前茅。

吴国辉目睹并参与了这一切，她为此感到自豪和感慨。据她说，人生最好的岁月都倾注在这里。走出校门，从涉世未深的小女孩一个人工作就可以了，成长为可以为别人依靠的中坚力量，就像这家企业一样兴旺发达，充满干劲。(在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里，在学校里。

在这里，她成长、成熟、结婚、生儿育女、赡养父母，尝到了人生的甜头。在工厂里，她经过百废兴和艰苦创业，到目前为止井然有序。冰川上潺潺流淌的水流聚集在一起，穿过起伏不定的山脚，绕了几千圈，就像奔向多年冲积平原的河流一样。(威廉莎士比亚，《哈姆雷特》，强名言)水面日益开阔，流速缓和，从容不迫。

千回百转，矢志不渝

1999年，国辉毕业，来到广汽本田第一家黄埔工厂，和她一起来的有15名毕业生，今天他们大多数人仍然在这家工厂。从这里可以看出能抓住人，使人有长期的归属感。

刚来的时候，刘国辉被分配做总装设备工作，她是为数不多的生产线设备工程师，后来成为唯一的女性。她笑着说：“平时受到很多照顾。”但是这个专业需要的机械专业技能，甚至超负荷的体力劳动，传统上很少有女性，能够在国辉真实地工作。

一开始环境很艰苦。广州黄埔从雨季到蒸笼式夏天，工厂没有空调。用几台大风扇吹，有时只能起到安慰的作用。劳动强度一上来，汗水就合并成一块，一时间整个人从水里捞了出来。

广汽本田黄埔工厂

当时，她和同事们要连续8个小时设置一个座位。去黄埔工厂的路还没有开通，短途火车有时也延迟取消，总装设备科的所有人都要准备干粮，准备在工厂过夜。吴国辉也不例外。因为自己是女性，所以不是要求特殊化，而是和大家一起为扩大生产线而熬夜奋斗。

广汽本田黄埔工厂成立的头几年，产能迅速扩大，成为日常饮食。每年每月从10，000台扩展到15，000台、30，000台、50，000台、120，000台和240，000台。"装备部门就像一场全天战争."魏国辉回忆道。

她没有多少制作设备的经验。但是领导人的信任、师傅的搬运、同事们的帮助，国辉自己也喜欢动脑筋，喜欢琢磨，很快就能一个人呆着了。

主管生产线设备的工作有点特殊。由此可见，“永远在职场上”。“别人上班，别人休息，我们要上班。”

头几年她都是在工厂度过的。春节到了，生产线就会中断，所以设备科利用这个时间改造了大型设备，把大型设备都拆了，换成了新的。五一、十一、春节是设备科最忙的时候。

生产线刚刚建立的时候，自动化程度不高。为了提升生产效率和质量，改造方向显然要朝着自动化方向。而中国当时生产线自动化的技术储备不多，需要日方合作伙伴的帮助。

工厂都是边做边学习边储备，还要思考伙伴提供的方案有什么缺陷，怎么能做得更好。等到增城工厂建立的时候，广汽本田已经不需要日方的方案了。

于国辉称，那时中方占了主导力量。“在很多方面我们都有自己的想法，能够干很多自己的事情。”

她认为公司的培养机制，让她有能力按照自己的想法做事情。中方中层管理人员逐渐取代日方人员，到现在生产车间只有中方的科长了。公司建立了长效的人才培养机制。从工艺、品质、设备全都需要外方支援，到全都自己做。

于国辉没有说自己在其中发挥的作用，但她说的确也学到了本事，“这一套都弄通了。”

在2004年，广汽本田的扩产达到疯狂的程度，一年内从12万辆扩张到24万辆，翻一倍。又是在春节，设备科的规划细到每个小时做什么工作。理论上16个小时轮班做，但于国辉认为有些事还是不方便，她最长连续做了36个小时。“那会儿年轻，回去睡一觉也就缓过来了。”她对此轻描淡写。扩张生产线算是“战时”。平时，值班和跟进就需要一套管理方法，于称，向外方学到了不少好的方法。

单生产线一开始一天只能出60辆车，后来一小时就可以60辆车，每分钟都有车下线。而生产生活环境也大大改善了，有空调、孕妇休息室、厂区花园，大楼都建起来了。于国辉就像看着自己的家庭越过越有奔头一样。在这中间，她自己也的确有了家庭，有了孩子。她在工作期间读了研究生，一切都按照预想走上正轨。

跌宕时刻

和电影的情节有点像，考验时刻总会到来，在主人公最顺遂的时候。2008年水灾，黄埔工厂附近决堤，厂区一片汪洋。工厂的生产线全停了，工厂面临成立以来最大的危机。

这时的于国辉已经到设施管理科，负责供电、空调等基础设施工作。大水一来，基础设施首先遭灾，设备间被大水和淤泥冲击得面目全非，全厂停电、停水、停气，停止了一切运转。

全厂人员，不管高层中层基层，一线二线，当班的下班的，都回来抢险。不要谁去喊人，去组织，这就是“向心力”。人到位了，但首先要恢复供电，这是抢险救灾、恢复生产的基础。全厂都看设施科的了。

于国辉对空前的考验也没有更多的渲染，她只是说“做了该做的事”。简单说就是先拉闸保安全，再排水、清淤泥，找设备厂家修复受损的变压器和线路，检修所有生产线设备，维修受损部分。

她没有说，谁第一个冒着被电的风险蹚水进入设备间断电；也没有说不敢动用挖机，担心设施被碰坏，用铁锹、簸箕、水桶、刷子等“原始工具”清除淤泥；更没有说，因为水灾设备厂家的维修人员无法抵达，如何派出人员，迂回出厂，想尽办法把维修人员接到厂区里来抢修设施。

“干了十几天吧。”她总是淡淡地娓娓道来，仿佛是不相干的人做的事。她没有讳言其中的危险和风险。

“做设施的，不是只保个空调温湿度和电力，总有些风险。碰到风险不能躲起来，我是科长，必须冲到一线具体指挥和动手做。何况，所有在家的高层也都在一线督着呢。”

于国辉摇了摇头，不愿意继续回忆那个糟糕的时刻。她只强调，这是个有人情味、有战斗力的集体，大家没有一个人退缩。你站在那里，面临这么大的难题，整个工厂都指望你恢复供电，你要么在压力面前垮了，要么咬紧牙关抗住。“领导同事们都是支持我的。”于国辉很有信心，“到今天也是这样。”她说。

这都是碰上事儿了。就是平时，你困难的时候，公司不会不管你，一个是支持和关注，另外一个是能力上的辅导。不是说你能力不足了，就把你踢开不用了，还要给你各种培训，帮你成长。“公司的向心力就这么来的。”她总结道。那时，她就预感到要在这家公司做一辈子了。

一条大河波浪宽

在设施管理科做了8年之后，最近两年，于国辉调任总务部总务一科。她把自己又定位成“服务员”的角色。

“我们不是管理部门，是服务部门。”她分析道。

这1.2万人，对工作餐怎么想，对交通怎么想，对工厂建设的环境怎么想，她想做家庭保姆来了解大家的需求是什么样子。

单是喝水就不简单。有想喝饮料的、有想要咖啡、奶、果汁，茶水，不一而足。经过全厂调查，于国辉选择用“大数据”来排“水单”。比如60%的员工喜欢果汁和牛奶，那么供应这两种饮料的资源要占据60%左右。而咖啡、运动饮料也有20%多的员工喜欢，那么可以两周发一次。这样确保少数员工也能得到关照。多发少发用数据说话，这样才公平，是大家意见的综合。就喝水一件事上，能够让1.2万人满意，于国辉的能力可见一斑。

总务的工作有点琐碎。餐饮更是众口难调。于国辉和总务科的同事们发挥主观能动性，通过系列调查，分析员工的喜好，结合营养学，科学配比餐饮。同时隔一段时间根据反馈意见及时调整。

她做了母亲之后，以一个母亲的心态去做这个工作。虽然从工作角度没有必要做得如此细致，但于国辉选择了最麻烦的做法，为了员工能够以饱满的热情走向岗位。“吃不好喝不好，就很难踏实工作。”她认为自己的工作，对全厂的工作效率有重大意义。

不止吃喝，还有员工子女入学、交通、厂区人行道的防雨设计、员工通勤车管理等，事无巨细，都要于国辉操心。

总务科充分利用现代通讯便利，将很多审批流程搬到网上，利用微信平台等提交申请、在线审批，这样让一线工作者少跑路、少耽误时间，提升了工作效率。例如，拍照片把行驶证驾驶证在微信里发给总务部门，后台就审核然后就通过就可以进来，就不需要员工跑来跑去的了，比如修电话需要填纸质的单，以后拍照片发到微信群里就可以修了⋯⋯

于国辉称：“就像我们的品牌口号一样，让梦走得更远。”个人有个人的梦想，企业有企业的梦想，个人的能力有限，但可以调度出最大的输出，和这个企业一起成长。

“我很自豪在广汽本田服务了这么多年。”回顾19年的职业生涯，她眼角有点湿润，转而迅速平静了。“就像一条河，经历了那么多路程，总是越走越宽阔，就像我们的企业一样。”在她身后，“广汽本田黄埔工厂”几个字在阳光下熠熠生辉。（《汽车人》记者/张敏）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。