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居安思危应该是中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安集团”）文化最显著的特征之一。即便是在高速发展的阶段，平安集团董事长兼首席执行官马明哲也时刻在思考未来10年能够有哪些突破和增长。也正是如此，平安集团才能够在短短30年的时间里从无到有、从小到大，成为国内三大综合金融集团之一，创造了近15年来总资产、总营收、净利润、纳税总额复合增长率近30%的增长神话。

近年来，平安集团在金融领域取得了令人瞩目的进步，不仅位列《财富》世界500强第29位，还位列全球金融机构市值第七位、全球保险集团市值第一位、全球保险品牌第一位。公司掌舵人马明哲曾两度入选《哈佛商业评论》中文版评选的中国百大CEO榜单。

然而，如今的平安集团已不再仅仅是一家金融企业，集团整体正向“金融+科技”、“金融+生态”的新方向转型。平安集团凭借先进的科技优势和丰富的应用场景，孵化了陆金所、平安好医生、平安医保科技、金融壹账通等多个科技创新平台，向社会输出金融科技或医疗科技服务。

人才的聚集与流动，是平安集团不断转型升级的动力，截至2017年12月31日，集团员工总数约180万人，相当于每800个中国人就有1名平安人。

平安集团首席人力资源官蔡芳芳2007年加入平安集团，陪伴公司经历了数次转型。当被问及如何完成如此大规模的转型时，她在接受《哈佛商业评论》中文版专访时表示，“平安集团的转型其实没有酝酿期，因为我们的特点就是一直在尝试、一直在转型。每当有新的技术出现，我们就会思考如何把它和我们的业务结合起来。”

转型为科技公司

HBR中文版：作为一家传统金融集团，平安集团为何提出向科技公司转型？

蔡芳芳：原因有两个，一个是内部需求，一个是外部环境。平安已经成长为巨头企业，资产规模、盈利能力都领先，但我们还是要保持稳健的增长，就得寻找新的突破。因为金融行业增长比较慢，再加上现在金融形势复杂，资本要求高，合规成本越来越高。金融要实现有效增长，必须依靠科技。

从外部环境看，科技驱动增长是全球趋势，国际形势的不确定性要求中国企业必须掌握科研创新能力，科技兴国。平安集团基础好，在客户、数据、场景、技术、人才、资金等方面具有先天优势，更应该投身到国家和民族复兴的大背景下。

HBR中文版：平安集团如何定义科技公司？

蔡方方：传统公司和科技公司的区别可以从多个维度来解读。第一是业务规模和集团构成，公司整体业务利润中有多少是科技业务带来的。平安集团虽然主营业务还是金融，但从集团构成来看，旗下超过一半的子公司都是科技公司。第二是人员结构。现在平安集团40万后台员工中，有9万人在互联网和科技公司工作，未来平安的技术人员占比会提升到40%。另外，外界对平安集团的估值方式也发生了变化，今天分析师开始关注用户数量、接触频率，以及每个单一用户能带来多少利润等数据。这显然是对科技公司的估值方式。

转型带来的四大人才挑战

HBR中文版：转型中的企业最需要人才，平安集团在此过程中遇到了哪些挑战？

蔡芳芳：挑战主要来自四个方面：吸引人、提升人、替换人、整合人。只有做好这四个方面，才能完成巨大的调整。平安集团在过去30年创造了一种非常简单、有效的文化，帮助我们逐步解决了这些挑战。

HBR中文版：平安转型扩张之际，如何吸引顶尖人才加入？

蔡芳芳：职业是平安集团吸引人才的重要手段，也是我们很大的优势。平安集团的薪酬待遇肯定不是市场上最高的。各国人才之所以愿意加入平安，就是看重平安的广阔平台。现在平安集团100名高管中，60%都是国际化人才。

科学家也是如此，平安集团海量的数据和业务场景给了他们巨大的发展空间和可能性，每年百亿以上的研发投入保证了充足的资源。我们在美国东西海岸都开设了办公室，吸引谷歌、微软、IBM等公司的人才加入平安集团，现在公司有500多位顶尖科学家。

HBR中文版：为了帮助40万员工转型升级，你做了什么？

蔡方方：五年前，平安投入8个亿研发移动学习培训系统，经过多次升级，我们准备了各种适合员工的课程，现在课程有几万门。每门课程都针对某一技能和能力，课程时间也安排得很短，帮助员工充分利用碎片时间。在新系统中，员工不仅有岗位必修课，也有自己感兴趣的选修课，还可以看到自己欣赏或关注的人在上什么课。

工具和培训只是一方面，更重要的是心态的转型升级。平安文化中的危机感和包容性是巨大的驱动力：要与时俱进，需要学习；要实现目标，需要协作、融合。对我来说也是如此，虽然每一刻都很痛苦，但回首往事，我心存感激。

HBR中文版：有些人是否也会被替代、被淘汰？

蔡芳芳：对。一个企业要想长期稳定、持续发展，就必须不断新陈代谢。所以平安集团实行的是竞争、激励、淘汰制，或者说赛马制。平安集团一直都是在竞争中求生存，在创新中求发展。如果没有生存和发展的方法，就只有衰败。

另外，我们还会用机器替代一些基层岗位和重复性工作，利用数字化、智能化手段提高产能，降低成本。当然，人员结构的调整也要兼顾用工稳定性，确保员工安居乐业。

HBR中文版：您在新老员工融合方面遇到过困难吗？

蔡芳芳：我对平安集团在这方面的所作所为感到相当自豪。我们20年前就开始引进外籍人员，刚开始的时候，外籍专家和本地员工的薪酬差别巨大，大家难免会有嫉妒和竞争。但平安集团朴实的绩效文化帮了大忙。我们要求执行力强。不同背景、不同特点的人才走到一起，是为了实现一个特定的目标，而为了实现目标，大家必须互相学习、互相帮助。危机感也会提醒大家，如果没有融合，谁都无法进步。

HBR中文版：这四大挑战中，哪一个是最困难的？

蔡芳芳：我觉得最难的就是提升人。培养人永远是最难的事情，是企业持续成功的关键。老员工辛苦工作了这么多年，但如果技能得不到提升，他们就得离开。如何快速提升平安集团的老员工，是一个很大的挑战。我们还是希望所有员工都能跟上公司的步伐，每个人都能进步，不抛弃任何一个有潜力的员工。

HR-X智能系统突破转型难关

HBR中文版：平安集团如何发现能够快速成长的高潜力人才？

蔡芳芳：也是从心态和技能两个维度入手，首先要选拔有进取心、有自我驱动力、有自我成就感的人。我们用数字化系统设立了24个正向素质指标和24个负向素质指标来选拔人才，这些指标也会根据我们的数据分析和绩效建模不断更新迭代。

同时，我们也会把领导者分为综合型、专业型、团队管理型、资源型、销售型等不同的类型，按照不同的团队和目标进行匹配，也会根据领导者的真实特质进行针对性的发展培训。另外值得一提的是，平安集团所有员工都有自己的立体人才地图，一个维度是业绩排名，一个维度是岗位胜任力，另一个维度是未来发展的动能。这个人才地图每年会更新两次，也会更及时地体现员工的成长轨迹。

HBR中文版：平安集团的HR-X系统对此做出了重大贡献，它的设计理念是什么？

蔡方方：X其实是一个比较时髦的名字，代表着速度、可能和颠覆性变革。它的设计理念主要包括三个方面：赋能员工、全连接、全智能。岗位画像、简历筛选、AI面试等，大大提升了HR人员和领导的效率。千面移动办公学习系统助力员工成长，成为各级主管的实时智能助手。这背后是企业内部人财物所有数据的打通，以及与外部数据的打通。

HBR中文版：这个系统是平安集团完全自主开发的吗？

蔡芳芳：是的，我们自己做的。一方面是出于数据保护的考虑，另一方面是因为平安集团太大，外部的开发者无法支撑这么大规模的系统。一些小模块我们曾经和第三方开发者合作过，但整个集团跨行业、跨公司的整合、梳理、建设还是得靠我们自己。这个过程很痛苦，我和我的HR团队也在不断转型升级。

HBR中文版：HR-X的系统和能力未来会向其他公司开放吗？

蔡芳芳：要看情况，我们不排除这种可能。但一开始肯定会优先考虑我们的相关单位，比如平安集团投资的公司、平安生态圈内的公司。另外，能用我们系统的公司还是有一定的要求，一方面要有一定的规模，另一方面要有比较成熟、严谨的管理体系，追求精细化、标准化的管理，否则就没必要用系统。

齐菁 | 文章

齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿人。

平安集团HR-X系统

平安HR-X系统承载着平安集团30年人力资源管理经验，充分依托云技术、大数据、智能生物识别等前沿技术，构建了覆盖平安员工全职业生涯周期的一站式产品链。

在全联接、全智能、赋能员工与企业的设计理念下，HR-X系统包含“5+1”的整体模块。“5”指传统人力资源的核心功能模块，包括招聘、薪酬、绩效、培训、员工服务等。“1”指数据基础，打通平安集团员工画像、岗位画像、业务场景的所有数据基础，进而智能化支持五大使用场景。

新版HR-X系统目前部署完成50%，预计明年年底在集团内全面上线。在新系统的支持下，一站式智能招聘平台支持前端小团队自助招聘，入职周期由原来的30至40天缩短至3至4天；千人千面的智能服务模式，满足了员工个性化、多样化的用人需求，进一步升级了员工体验；而岗位档案与员工档案的智能匹配，大大激活了组织和人才；构建的大数据平台也能赋能一线管理者更好更快地做出管理决策。