【本田中国总部工作怎么样】广本往事(2)，1998-2006年

俗话说，失败是成功之母。正是广州标致的失败引起了广州的其他伙伴。反思广州标致的失败，为广汽和本田的合作建立了持续发展的基石。广州和本田谈判开始后，广州获得了平等股权，不想混太多股东，所以50比50的股票是广州方面和本田方面最好的结果。)另一方面，股票对比等意味着发言权平等。为此，广州方面创造性地提出了“共同签字制”。从总经理到部长、科长都要双重签名才能生效。

正是基于这种平等合作的关系，当时广州本田确实没有发展的基础，所以广州本田的中外双方都毫无保留地展现了“齐心协力”的成语。8年内累计销售了100万台，广州本田的生产能力也从最初的1万台上升到了2008年的30万台，创造了当时广受好评的“小投入、快速生产的滚动模式”。

从零到第一辆车

在广州刚开始的“货物费三辑”过程中，由于本田和东风的关系，广州方面仍然有点偏爱欧宝。但是，吴宝首先提出的债务处理条件是，吴宝和广州分别出资7500万美元对合资公司进行财务重组，偿还公司现有债务。但是，当时光表债务几乎为29.6亿韩元，相当于3.75亿美元，这1.5亿韩元到达后，剩下的债务仍由合资公司承担。后来，欧宝有意以1.7亿美元追加，但仍需在合资公司运营后承担未偿债务。

从广州方面来看，这种光票债务不能归零的方式必将阻碍新公司的发展，使新公司从一开始就承担负担。所以本田方面最终出了2亿美元，和广州方面一起清算了所有债务问题，新合资企业轻装上阵也是双方建立信任的开始。

那时，光是广州方面解决光票债务，就已经倾注了一切。此后，据张广宁透露，当时本田为引进雅阁而向合资公司收取的技术转让费也相当合理，约为4800万美元，第六代雅阁只有相反的周期，因此还包括了03个雅阁的提成费。另外，本田同意技术转让，实行“免入门费”，以扣除费的方式支付费用，合资公司累计产量达到3万台后才开始入账。本田方面做出的让步非常大，可以说给了这个项目从零开始至少3万辆滚滚而来的发展。

实际上，广州本田的成立真的是从荒地开始的。1998年5月7日签约，6月15日张广宁找到陆地峰，要求7月成立广州本田，期间只有10多天的准备时间。广州方面成立了“广州轿车公司”进行转型，完成广州本田的部长级任命，完成人员转型等，真的是7月1日广州本田汽车有限公司成立，仅15天就成立了。

但是之后，他在1998年6月第一次到达广标工厂时，怀疑这样破旧、设备老化、屋顶漏水的工厂环境是否能生产本田要求的高质量汽车。文威胁2提出，9个月内要改造353个工程。卫生间和厨房也要改造。广汽本田成立两周后，所有员工按照本田引入的5S要求(整理、保养、清洁、清洁、素养)卫生目标，首先将工厂和车间打扫干净。

之后，双方开始了对全体观众的技术改造，此时光标工厂不仅要用十多年来使用的旧设备，而且还要用购买后尚未安装或安装后未投入生产的设备，冲压、焊接、涂装都要再次彻底清洗。(阿尔伯特爱因斯坦，Northern Exposure)这种情况都是由中国工作人员带头解决的。本田带来了新的主焊接设备、新的车辆检查船设备，以新投资5亿韩元为基础，达到广州本田一期每年生产3万辆中高档轿车的能力。

9个月后的1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁2.3VTi下线。一个细节是这辆车贴上了“广州Honda”的标签，实际上是根据广州和本田“一家一半”的面积设计的，所以两家开始了新的旅程。

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第一代广本人的野心

虽然我们现在看来广州本田当时起步很艰难，可是第一代广本人还是很有信心的。广州方面的信心来自于雅阁这款产品本身，他们仔细分析过广东市场，日系车在这边有很好的基础，加上那个时候桑塔纳、捷达、富康都是1.6-1.8L排量，而一汽奥迪和红旗都是2.2-2.5L排量，上海别克是2.5-3.0L排量，中间这个2.0-2.3L排量正好空缺，98款雅阁恰好能占据这个空缺。

本田方面一开始对广州本田的信心更多可能来自于门胁轰二。这位在本田工作了一辈子的高管是个中国通，学的是中文专业，从90年代开始就在中国工作，后来担任了五羊本田的副董事长。在偶然听说广标项目要寻找合作伙伴的时候，他极力向本田总部提出了接手这个项目的建议，这才拉开了双方合作的序幕。

门胁轰二当时就认为中国汽车市场很有潜力，并且是以十年、二十年计的潜力。在2007年对他的一次专访中，门胁轰二说到：“1965年我就加入本田公司了，前一年东京举办了奥运会。奥运会结束后的1966年，日产推出了阳光、丰田推出了卡罗拉，伴随这次竞争，日本进入了第一次私家车高潮。回顾日本的历史，从1965年为一个起点的话，十年汽车市场基本增加了十倍。韩国也一样，如果我没记错的话，1988年汉城奥运会，以1988年为起点的思念，韩国汽车市场增长了三倍。”

他说：“上世纪90年代，我开始在中国工作，当时中国正在争取2000年举办奥运会。为了争取到，基础设施已经开始启动了，所以当时我们是这样认为，如果能够在中国开奥运会，中国汽车行业肯定会有一个长远的发展，我们抓住这个时机在中国生产汽车是一件非常好的事情。”

最开始横在广州本田面前的还有包括国产化率40%这道门槛，如果达不到，那么前期按照50%征税的车型CKD散件，必须按照整车关税征收，那就是180%。这是当时国家实施“市场换技术”的一个策略。所以从广本投产开始算，前期可以有几千台用进口件打通生产线，基本上半年之后40%的国产化率就要尽快做到，否则广本要补缴8亿元的关税。

因此，广本的国产化行动不是从投产开始做的，而是从广州和本田正式入驻工厂之后就开始做。原本国家要求是18个月，可是为了确保万无一失，广本把这个时间压缩到15个月，也就是1999年底之前就要达成国产化率40%的目标。

“当时本田整车合作项目签约一成功，标致原来的那批零部件生产企业就觉得它们的春天到了，轮到他们了，但我给他们浇了一盆冷水，谁都不要讲我一定要靠你们，谁行我就用谁。”时任广州市市长的林树森在这场国产化运动之前说。在他看来，如果还是用广汽去投资这些零部件，而这些零部件不合格或者不是国内一流的，但只因为零件厂是自己的就下命令把它装上去，到最后肯定要把事情搞砸。

最后广州本田和日本本田是一起去到全国范围考察，当时本田也把它的配套体系拿了进来，尽管开始中方有异议，可最后还是持肯定态度，因为本田的体系更节约时间、不用做认证，也对广州本田的品质有了保障，从而大大减少了国产化率的工作量。当然，后来借着广州本田的合资资源，广汽也重新整合了零部件供应厂的资源，搞了很多合资公司——提爱思、电装、普利司通——逐步做强。

到了1999年这一年结束，广州本田第一年计划10000辆，实产10008辆。就在这个时候，曾庆洪接任了广州本田的第二任中方执行副总经理。

跨过3万辆门槛

广州本田一开始是继承了广标之前批复的3-5万辆产能，这个规模在现在看起来非常小，然而在98年、99年的时候国内能年产3万辆轿车的厂家非常稀少，并且还是以小排量的车型占据主导。但另一方面，这个3万辆如果从中长远来看也是不够的，那时候国内汽车工业有一个“15万辆/年”的规模门槛，认为只有达到这个规模量级才有盈利的可能。可是广本自然是没有办法做那么大规划量，原因无他，没钱。

这两种焦灼的状态自然也影响着合资双方，一方是日本觉得步子迈得太大，节奏和规划对不上；另一方则是广州认为要在保证质量的前提下加快发展，达到国家发改委当时提出的3万辆起步、5万辆纲领，同时还要降低产品成本。

其实1999年完成的1万辆主要是因为SKD、CKD组件数量和国产化进程的拖累，到了2000年广州本田的计划量就已经翻到了2.5万辆，那时候市场依旧是供不应求。毕竟在那个时期，搭载2.3L发动机的国产雅阁定价29.8万元，进入到30万元区间，这样的市场表现算是非常令人意外。

2000年广州本田正在按照目标产能推进的时候，曾庆洪提出了希望将目标提升到3万辆，这一开始引起了日方的反弹。日方的考虑是这一年广州本田雅阁2.0、3.0车型要上，许多设备要改造，还要实现增产20%，这后面涉及了大批广州本田供应商的计划变动。不过最终，日方还是同意了——这一年雅阁的实际产量为32208辆，这是广州轿车工业上的一个标志性事件，也是广标之前一直无法达成的目标。

事情的另一面是，在1999年12月雅阁完成国产化率40%的同时，上海大众帕萨特B5下线，这款车成为雅阁在中高级车市场上的最大对手。果不其然，在2000年6月上市之后，上海大众全面发力帕萨特B5，当年就卖到了3万辆——和雅阁齐平，假如广州本田没有决定增产，那么雅阁的声势估计就要跌下去了。

2000年雅阁完成3万辆销量，对于广州本田更大的意义在于，这家企业在当年实现了10.6亿元的赢利，几乎等同于这家合资企业的注册资金。换句话说，广州本田在成立三年之后，就收回了成本，这无疑给双方都打了一针强心剂。

回溯当时广州本田能够快速赢利的原因，大部分报道都认为是广本当时的“少投入”起到了效果——那时国内车企每万辆投入在12亿元左右，而广州本田利用广标的老厂复建，改造工厂只花了5亿元、技术转让费又是按车辆提成，最后3万辆产能只花了18亿左右。

另外至关重要的一点，则是广本最早在中国市场建立4S店模式，这最初是由门胁轰二提出的建议，目的在于让客户能够得到更好的服务。现在想来，1999年广本建立了28家经销店，2000年建立55家，后来迅速扩张到百家以上，这种前店后厂的销售服务模式实际上解决了广本的渠道问题。在此之前，无论是广州标致还是上海大众，其销售渠道都是由车企自己负责，门店式的销售和庞大的销售团队都是高成本，但是广本却用经销店模式解决了这种铺摊行为，企业只需要管理好经销店就好。

“滚”出了24万辆规模

在2000年完成3万辆以后，广州本田内部骤然提速。

曾庆洪在后来的采访中透露，广本最初的纲领是2005年实现5万辆的产能，后来发现可能2002年就可以计划达到4.5万辆，还供不应求。但是如果产能达不到5万辆，国家又不会批准扩大规模。因此，为了能够确保改造期间不停产，又要保证质量，很多新设备都是预先在试制场调试好，再直接切换到生产线上。

就这样，广本在2001年开始完成5万辆的产能改造。按照生产计划，2001年产能计划为5万辆，实际生产51153辆，这样一来，广州本田就顺利的申报成功扩大产能到12万辆，这将能够满足2003年的产能规划。

广州本田对销量的信心主要来自于即将换代的第七代雅阁，也就是03款雅阁。2003年1月15日，与世界同步的03款雅阁下线，让所有人没有想到的是广州本田真的把“会生金蛋”的98款雅阁直接停产，进行了垂直换代。与此同时，在前几年还卖29.98万元的98款雅阁2.3L车型，到了2003年第七代雅阁2.4L上市价格整整降低了4万元，仅为25.98万元，同时2.0L更是放到22.98万元，满足了当时家用车消费者的需求。

果不其然，2003年2月完成了12万辆产能改造之后，雅阁销量暴增，当年销量超过了8万台，而其余3万多辆产能分配给了奥德赛和新推出的飞度Saloon。查询当年的数据得知， 22.98万元的2.0 L车型所占的比例是25％，25.98万元的2.4 L车型的销量最多，占68％，其他7％是3.0L车型。

关于产能扩张这件事情，门胁轰二还提到一个插曲。在广州本田完成第一个10万辆之后，门胁轰二拿着一份24万辆的规划报告去到本田总部，但是本田总部第一次并没有批准，觉得这份报告像是在开玩笑。直到后来本田生产总部的人来到广州实地察验，看到现实并不像在开玩笑，所以就马上做出了决策，立即在2003年开始进行产能翻倍的改造，计划于2004年1月开始实施。

2004年完成24万辆产能改造后，雅阁销量更是一飞冲天，直接迈过了10万辆大关成为当年中高级轿车销量冠军。这一年12月份广州本田销售飞度轿车约1万台，这其中包括了9月份刚刚上市的飞度两厢车，算上之前的飞度三厢全年累计销售8万台，成为小型车市场累计销量冠军。

然而在广州本田快速发展的同时，中国汽车市场也开始了“第二次外资涌入”，2004年就是这一分水岭。

2003年前后，同在广州的东风日产正式成立，蓝鸟、阳光、天籁陆续投放市场。2004年2月，丰田和一汽合资后的第一辆花冠下线，这意味着全球最知名的紧凑型家轿落地中国。2004年4月，东风和本田的合资项目总算落地，CR-V正式投产……广州本田也在随后几年压力倍增。

拉出后面几年的数据，2004年广州本田计划产能20万辆，实际生产20.2万辆；2005年计划生产23.155万辆，实际生产23万辆；2006年计划生产26.2万辆，实际生产26万辆，基本上销量都还在产能上限运行。或许也正是因为这种连续几年的举步不前，让广州本田没有再像刚开始的时候那样积极扩大产能。

直到2006年，广州本田年产能12万辆的第二工厂投入使用，广州本田的产能瓶颈逐步得到解决。在广州本田工作了7年的曾庆洪也离开了，前往刚组建不久的广州汽车集团股份有限公司任总经理，广本再一次交棒。

那时留给广汽本田的问题是：产能够了，销量在哪里？

点击回顾：

广本往事（一），1996-1998｜仕说

资料参考：

*《见证：广州汽车十年》 作者：姚斌华 韩建清

*《逐梦传奇：广汽二十年》，作者：姚斌华

文｜刘学晓

图｜网络