【德系宝马生产过程怎么样】BMW的工厂管理精髓

在所有国家，德资企业都是& amp# 039；课程& amp# 039；应该最重视，在对过程要求几乎苛刻的汽车行业更是如此。

德国也因此诞生了众多叱咤风云的汽车品牌。

BMW（宝马），便是其中血缘纯正的代表。

今天，通过BMW在“过程”方面的要求，让我们一起领略德系过程管理的精髓。

VPS

VPS（增值生产系统），是BMW多年前提出的一个概念，这几年在国内开展的如火如荼。

VPS，要求在宝马集团的全部生产过程中，要最大限度地创造价值，从供销商到经销商，在有利的环境规划中，在生产和以顾客为目标的销售和生产的流程中，要把浪费减少到最低限度。

价值

什么样的过程创造价值呢？即适合于用户准备好付款的过程，所有不创造价值的过程均为浪费。

创造价值的过程即客户愿意掏钱买单的过程。

这样的过程多吗？

BMW分析了一个的常见工位。

20多个"过程"，客户真正愿意买单的只有两个，其他的都是浪费。

浪费

一看浪费这么多，BMW觉得得归个类，于是有了公开的和隐蔽的浪费概念。

其中，隐蔽的浪费即哪怕是浪费，可不得不浪费。

在此基础上，又分析了上面提到的工位。

解决思路

既然，隐藏的浪费是必须的，那我们降低浪费的对象只能在公开的浪费方面。

如何减低呢？

我们需要关注过程的10原则。

VPS过程10原则

VPS的核心是提高灵活性。

内圈描述了我们产品设计和运行的强制性要素。

外圈代表了VPS保证的基础，同时又保证了可持续性。

01 | 灵活性

灵活性是核心优势。

—能迅速而容易地使改型车一体化。

—通过作业时间平衡总数波动。

—暂短的准备阶段有可能改变订单。

—生产用简单手段进行自控。

—所有产品都能随时在没有额外花费 情况下制作。

周转时间是灵活性的关键。

降低周转时间，减少存货水平和缓冲量可提高过程高度灵活性和高度的用户为导向。

实例：

02 | 一物流

物料以“匀速”流动。生产从一个加工步阶到另一个加工步阶无堆装阶段（缓冲）地流动着。预装件无延迟地流入主流水线。

—物料和信息的流动是可以觉察到的。

—过程匀速地运行，无停顿或匆忙。

—人们可以对各种要求作出迅速反应。

—工厂平面图按物料流动来布置，物料流动决定工厂的设计参数。

—没有一个过程需要“安全网”，缓存系统被撤销。

实例：

03 | 节拍

—生产系统在协调中进行。

—物料按生产节奏进行供应。

—组装（作为与客户的接口）决定了步伐。

—包括厂外供应商在内的全体过程伙伴均受节拍影响。

—拉平的生产导致均匀的节拍。

—所有过程均将在节拍时间内结束。

节拍使生产流程同步。

节拍的目的是工厂的同步。所有过程（物流也在内）将用用户节拍 — 工厂的脉搏来操控。

根据鱼骨原理的同步过程。

实例：

04 | 拉动原则

—只有缺少什么，才须向那里补给什么。

—短的反应时间比高机械负荷还重要。

—信息流动简单，明了和快捷。

—物料流动被设计成“向上游”流动。

—存货降到最少量。

—1个批次规模是目标。

两种逻辑：

按拉动原则，只有当用户消费什么时，生产或物流才发生。

实例：

05 | 零缺陷

认清问题越晚，浪费就越大。因此对所有过程都要预先调查可能出现的问题。有缺陷的就不要转送，要揭示缺陷的成因并当场排除。每个缺陷都是改进的动机。

—没有缺陷转达给下一个过程。

—要使缺陷和薄弱处透明。

—识别缺陷之前就避免缺陷。

—立刻就地解决问题。

—要根除每个缺陷的原因。

—每个缺陷都为改进提供了空间。

实例：复合产品来自简单设备

零缺陷：停歇的打磨线

06 | 透明

目前的产量多高？

为什么会出现未预料的问题?

干脆把标准和企业状况展示出来并直接告知 有关人员，使每个人都能最快地对变化作出 反应。

—标准和企业状态目视化。

—每次目视化显示都有一个定义的发送 者和接收者。

—信息用简单的手段表达。

—明确的描述会导致过程可靠地实施。

实例：目视化管理显示

07 | 持续改进

每个人在他的岗位上都要愉快地为改革出一份力。

每个过程都能够作改进并且每项改进都注入某个标准中。

做一点改进是我们日常工作的出发点。

—每个过程都是能够改进的。

—每项改进都终结在某个标准中。

—每个标准又是继续改进的出发点。

—努力争取改进对于每个人都是理所当 然的事情。

—给改进过程打上的印记是创造价值。

—每个人都愉快地参与其中。

只有与持续改进相联合的规划才能带来持久的效率提升。

实例：放水阀的安装，你有何改进建议？

08 | 标准化

好的过程以标准为依据。

标准要尽量简单并从而简便工作。

统一性将知识捆扎在一 起，使它能够得以有意义地进一步发展。这使经验交流变得容易一些。

—优异的过程、结构、装置均以标准为依据。

—标准要尽量简单并便于工作。

—员工的创造力在不断地提高标准。

—标准不是聪明才智的对立面。

—上级索取标准并自己应用这些标准。

每个过程都遵循某个标准。

标准应被证实有效。

每项改进都以一个新的标准结束，这个新标准又是继续改进的出发点。

实例：标准化划线

09 | 现场负责

每个人都知道自己对企业成功应作出什么努力。凡是真正尽职尽责的人，就会在现场找到要共同参与设计的工作。

—在距创造价值尽量近的地方负起责任。

—每个人都知道自己的目标并正在个人负责地致力于目标的实现。

—每个人都了解他对企业成功应作的贡 献。

—必要的指标由小组现场记录。

—每个问题都将在其出现地得到解决。

—要在过程现场进行管理。

实例：指标在现场

10 | 零缺陷

每种劳务、每件工具、每种大量物料， 凡是超过绝对必需就都是浪费。

我们从确实必要的、 不能再免除什么的每一过程确认是否是完美的过程。

—企业的各个领域都将识别浪费。

—领导力对浪费有一个正确的看法。

—全体员工持续地减少浪费。

—有计划地揭示浪费并清除之。

—如果是个完美的过程就不能再删去什么。

实例：车身制造中的纸板集装箱模拟

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