【广汽本田怎么保养灯归零】本田CEO:吃旧书，十年后公司将不复存在。

丰田和日产最近相继公布企业界成绩单后，本田的财报似乎晚了一些。

2022财年(2022年4月-2023年3月)第一季度(4-6月)本田累计销售额为3.83万亿日元，同比下降6.9%，归母净利润为1492.19亿日元，同比下降32.9%。

本田副总裁竹内洪平表示，半导体供应不足和上海因奥密克戎病毒造成的锁定导致本田汽车产量下降，对中国和北美等市场产生了重大影响。

本田今年4 ~ 6月在全球累计销售了81.5万辆新车，同比减少了18.3%。相比之下，该公司的摩托车累计销量为425万辆，同比上升9.6%。因此，汽车事业仍然是阻碍整体业绩的主要因素，奥密克戎疫情带来的供应链挑战给生产能力方面带来了新的压力。

正是得益于可圈可点的摩托车销量，在过去3个月里保持了与去年同期同等的营业利润率。

本田首席执行官第三部闵宏在发布财报后接受了《日本经济新闻》的采访。从索尼跨境汽车制造到外滩电动化和碳中和新时代，再到他打算推进的自上而下的变革，交流内容几乎涵盖本田转型的方方面面。我们整理了三篇闵红的最新采访，招待了读者。

主战场不仅仅是日本。

“我认为，从燃油车到电动车，整个行业的变化不仅是从发动机到电池的变化，也是移动旅行的新价值。”第三部分闵宏对日本媒体说，跨境汽车将带来最现实的新价值。只有与非自动汽车领域的公司合作，制造汽车的“外壳”才能被打破，新的商业模式才能诞生。(威廉莎士比亚，美国作家)。

去年，正在掌舵的本田的民红三部比任何人都急于打破这一固有的“外壳”。为了尽快迎接新的产品生态，向索尼抛出橄榄枝，热情地寻找索尼第一人吉尔达轩一郎，并提议两家公司各派出一个由年轻白骨组成的专职团队。

2021年12月，第三部闵宏接到电话，索尼掌门人吉田健一郎说，索尼于第二年年初确认参加美国CES电子战。离开前，我和本田确认了彼此的合作关系，决定进入电动汽车市场。

决定从2021年末开始建立更深的合作关系，到牵着官宣手的3月，本田和索尼进行了5次以上的深度咨询，不到半年尘埃落定。

“快”后面是焦虑。

目前索尼和本田都有很强的危机感。两家公司在电动车事业的创新和推进上均比竞争对手滞后，本田方面与索尼联手，拥有民红强烈的个人意志——。(威廉莎士比亚，美国作家)。

本田高管向日本媒体悄悄地表示，闵宏对公司电气化的缓慢进度“咬牙切齿”，在公司大会上多次愤怒地敷衍管理层的召唤，怀疑“2040年燃料车停止销售”。

2021年末，他组建了直接报告的“电力业务推进办公室”，随后由于对公司执行情况的不满，从22年4月起升格为“业务开发总部”，与四轮业务总部和摩托车事业部处于同一位置。

按照计划，2025年是索尼和本田新车上市的时间节点，谨慎也不到3年。

“我们努力建立一个既不是本田也不是索尼的旧束缚，也不妨碍所有创新可能性的公司。”索尼本田Mobility(Sonyhonda Mobility)在提到三部曲闵红新成立的联合公司时表示，这只是原来的名字，公司内部仍在审查公司的新名字，目前不排除中途更改公示名字。

能性。

“不是追赶特斯拉，而是从自己身上发现新价值。” 在三部敏宏看来，本田完全有可能打赢电气化转型的竞赛，但是日本政府的举措，还是慢了半拍——

三部敏宏坦言，在过去几年中，碳中和已成为全球产业转型的新常态，日本政府也多次放话，表达了推动汽车等核心产业实现碳中和的蓝图，但事实上，没有具体行动。

“但是，如果我们要在50年内真正实现碳中和，本田不得不从现在就要发力，不能再等了。”

三部敏宏自己算了一笔账，很多国家的脱碳目标，是2030年实现电动车40%的销量占比，2035年则上升为80%。

这意味着什么？如果只把日本作为主战场，那本田有足够的自信顺利转型，但反过来看，日本脱碳与全球的差距并不小，跑赢日本的新能源赛道，未必能抢占全球竞赛的制高点。

“不能躺在功劳簿上”

“我一直在幕后推动。”

三部敏宏在接受采访时透露，他履新本田首席执行官之后的第一个决定，是宣布2021赛季结束之后退出F1。

这是他试图传递给外界的一个信号，无论是公司内部，还是外部，都有必要看到本田改变的决心。

目前，本田每年依旧对外交付3000万台燃油车发动机，在三部敏宏看来，这是公司的负资产。“我觉得很不舒服，特别是在生产的一线现场，有些工厂正在制造发动机，有些工厂则制造变速器。机器轰鸣，生产线忙碌不停，但大家的业务模式并没有变化，当然，工人们的工作模式也没有任何变化。”

“浪潮已来，但很多员工并不知道。”

三部敏宏告诉《日本经济新闻》，本田最初是一家以发动机为主要业务的制造商，为汽车、摩托车提供动力产品，这在彼时是个金矿。

”我们每年销售大约3000万台发动机产品，如果丰田以每年交付1000万辆汽车为豪，那我们推出三倍的发动机产品，拍着胸脯说，这是本田的骄傲。

最难的，是不吃老本。

“从员工的角度看，我们在燃油车时代确实很顺利，但时至今日，很多业务都是在重复昨日的辉煌，而非开拓新的天地。” 随着世界潮流的不断变化，员工做行业变革的理解也逐渐加深，但是在三部敏宏看来，难点在于，让每一位员工都意识到，流水的方向已经变了。

三部敏宏认为，电动车和燃油车在制造和销售逻辑上都是完全不同的——“如果零部件不同，采购和供应链管理就完全不同，由于零部件差异大，生产线的操作也将有很大变化，销售和商业模式也将完全不同。”

这也意味着，从上游到下游，不同环节的员工，其角色也完全不同了。即使有高效的规则来维持目前的业务，它也不适合电气化时代。

“不变革，十年后公司就不存在了。”

三部敏宏用“第二次创业”来形容本田现在的局面，在他看来，这是本田自1948年成立以来最为关键的转型期。除非做出正确的选择，否则十年过后，公司将不复存在，为了存活，每一步都很重要，且没有太多试错的机会。

“创业是从零开始的。”

为了激励员工，三部敏宏一直用“二次创业”来形容本田的转型，“因为我想对所有员工说，从现在开始，你们需要把一切归零，自己再做一次。大家现在都是躺在前辈们一手奋斗出来的功劳簿上，但每个人都应该做出改变。”

“进取，是最高的信念。”

三部敏宏反复强调，进取和创新是本田的风格，无论利润率和盈利回报如何，这都是贯穿公司管理和经营的一条准则。

“除了本田哲学，一切都可以改变。”

三部敏宏在采访时坦言，即使有很多东西需要传承和守护，但当它成为新时代的一个障碍时，也该被本田画上句号。

“过去的成功经验，是我们这一代人创造的，但是现在作为公司中流砥柱的年轻人们，他们不需要再遵循这些经验。恰逢时代的变革，一切都是恰逢其时，所以从现在开始，我希望大家都能创造，而不是守旧。