【本田制造业怎么样】日本制造业的崛起仅仅依靠“工匠精神”吗？

提到日本的制造业，人们都会肃然起敬。在大家心中，日本产品已经成为“工艺精神”的代名词。就在几年前，中国人排队抢购日本马桶盖的场面历历在目。甚至引发了中日两国制造业差距的大讨论，很多网民都脸红了。

日本产品的高质量不用说中国人，就连擅长制造汽车的美国人早在30年前就承认他们的汽车工艺不如日本。20世纪80年代，美国企业以日本企业为榜样学习先进质量管理，当时流行TPS这个概念，翻译成中文就是丰田管理方式，丰田是那个时代日本企业的标杆。

很多人认为日本制造业独步天下是因为日本人工作努力。无论是捏寿司团、做茶壶、泡茶，都非常执着、细心、苛刻，努力最大限度地提高产品。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，)所以还是老话：世界害怕“严肃”这个词。

但是仔细想想，原因真的很简单吗？接下来，从另一个角度来看日本制造业的独特之处。

1/5改造后的日本经济

明治维新后，日本政府为了发展重工业，提出了产业兴业计划。这个计划诞生了很多国有企业，但经营不善，后来大部分卖给了个人。当时能从政府得到托盘的都是地方大财阀。我们今天知道的三菱、三菱、三井、住友等大企业都是那个时代出家的。

这些财阀对日本以后的对外战争产生了重要影响。直到二战结束，日本的大企业基本上被财阀控制，在各公司拥有100%的股份，形成了庞大的垄断势力。

1945年8月15日，日本宣布无条件投降，第二次世界大战结束。美军接管日本后，开始全方位改造日本的政治经济。

占领军部长麦克阿瑟和日本天皇照片

美国人改革的利剑直接挥向了日本财阀。当时有舆论认为财阀是军国主义的温床。也就是说，他们为日本侵略战争的源泉不断输送物资，获得了控制日本经济的机会。因此，美国决定剥夺这些财阀对控股公司的所有权和控制权，将大财阀下属企业全部分割，解除相关负责人职务。

为了进一步削弱财阀的力量，美国人鼓励日本公司成立工会组织，教授罢工方法。在农村地区，美国人进行土地改革，没收地主的土地，分配给佃农，让他们自己耕种田地。(《莎士比亚》《哈姆雷特》《土地名言》)。

总之，美国人改造的重点是分散日本原有的权力结构，使其平民化。他们起初还考虑让天皇下台，但因为这样做会造成严重的政治后果，所以放弃了那个计划。

那么美国人的改革顺利吗？表面上看起来很成功。你看，军国主义政府垮台了，财阀解体了，为工人维权的工会也成立了。(威廉莎士比亚、军国主义、军国主义、军国主义、军国主义)不仅如此，日本人还获得了言论自由、出版自由、集会自由，以前一提到天皇，日本人就要像对待神一样对待他。现在呢？他们想做什么就做什么，就像一夜之间呼吸自由的空气一样。

第二次世界大战结束时的日本

但是现实怎么那么简单呢？首先，日本政界和商界的巨头们失势了，但是中层官员、专业经营者，他们还是有的。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视)，成功)毕竟，政府和企业需要他们来运营，这些人其实不太赞成民主改革。第二，企业成立工会后，工人们争先恐后地加入，工会人数很快占劳动总人口的56%，各种罢工开始了，企业家们很难过。

美国人一看，就不能这样做。毕竟我们来不是帮你们造反的。所以他们改变了战略，把经济发展放在首位。

让企业的五分之二互相持股

很多日本官员强烈反对美国当局分割大企业的方法，认为这样做会削弱日本的经济实力，战后日本将是百废待兴，短期内恢复经济需要依靠大企业。更有人认为，财阀势力想在日本扎根，彻底消灭他们，简直是愚蠢的梦想。(威廉莎士比亚，财阀，财阀，财阀，财阀，财阀，财阀)。

最后，美国人让步了，停止了对财阀的清算。最终，美国人解散财阀是为了防止军国主义的重演。作为局外人，和财阀没有实质性的利益冲突，所以没必要因为这种事和日本人死磕到底。

但是，如上所述，

说的，财阀家族依然失去了对各控股公司的所有权和控制权，他们的公司被移交给政府，政府又把获得的股份出售给公司员工，就这样，美国对日本完成了所谓的经济“民主化”改造。

从外表上看，此时的日本公司很像美国的大企业，因为它的股份不再把持在少数人手中，而是被分给了大众，公司也从“私有”变成了“公有”，但是没过多久，情况就发生了改变。

首先，分散股权对当时的日本人没太大意义，现在大家一穷二白，最紧迫的任务是让工厂开工，没有钱，没有生意，要这么多股权又有何用？其次，管理企业需要有能力，有魄力的专业人才，现在大家股权一分散，等于没了主心骨，企业各自为阵，生产效率严重下降。

于是大家经过商议，想出了一个折中的办法，就是让企业相互持股。比如，A公司持有很多公司的股份，其它公司也持有A公司的股份，最终可能有十几家企业入股A公司，但他们谁都左右不了A公司的经营决策。同理，A公司虽然在很多公司拥有股份，他也无法影响任何一家公司。大家相互渗透，相互牵制，形成了某种共生关系。

但仅仅这样还不够，剩下的一个关键问题是：企业要发展，钱从何而来？

答案是：钱在那些被财阀控制的银行里。所以，很多企业看似从原有的体系中分离了，但因为需要银行的贷款，便再次以新的方式聚拢起来。在之后的几十年里，日本形成了一个个以财阀银行为中心的企业集团，银行向企业提供贷款，企业则用业绩回报银行，每家企业都有银行派遣的董事会代表，以实施监督职责。

进入上世纪60年代以后，这种关系逐步定型，从某种程度上，它延续了战前那种集中式的治理结构。但我们不要把这简单地理解为一种退步。

3/5 经营者对企业的控制权

日本的很多企业，表面上彼此独立，但由于相互持股，实则形成了一个高度整合的利益共同体。然而，这却给日本制造业带来了意想不到的优势。

首先，相互持股产生的一个后果是，企业由经营者牢牢把持着，他的背后没有所谓的大股东，所以很少受到来自股东的压力。

如果你平时关注商业新闻，你肯定听说过下面的故事：创始人辛辛苦苦把企业做大，结果股东大会一召开，就被投资人赶出了公司。比如苹果的CEO乔布斯，就曾经被股东扫地出门。万科前董事会主席王石，也遭遇过类似的处境。这些例子在商业世界里不胜枚举。

当然，这不是说创始人被赶走肯定是坏事，有些人由于刚愎自用，或者决策失误，已经无法再胜任CEO的位置。但无论如何，随着企业的发展壮大，经营者与投资人之间的关系会越来越微妙。一开始，他们往往亲密无间，但时间长了，两人就渐渐同床异梦。经营者关注的是发展，而股东在乎的是回报，若两者的目标无法达成一致，最后就会分道扬镳。

这还不是最可怕的，企业一旦被股东掌控，就会出现某些投机者，他们会在股票价值大大低于实际价值的时候找到公司，大肆收购股东们的股票，直到拥有50%以上的股份，就取得了对企业的处置权。接下来他们会干一件事情：炒高公司的股价，然后卖了套现。难怪有人会说，投资人是把企业当猪来养的，把猪喂肥了，然后再杀掉。

此类行为会对公司造成严重的伤害，回顾美国的商业史，堪称一部投资人与经营者的博弈史。但这种故事很少在战后的日本发生，这与相互持股有着密切的关系。

相互持股充分稀释了公司股东的影响力，这给经营者带来了较大的自主权，由于不必担心被股东给踢出局，他们更加致力于公司的长期建设。

关注日本企业的人都知道，日本公司最擅长的不是技术研发，而是管理经营。像丰田的管理方式，就是教大家如何在工作中相互配合的。除此以外，日本还诞生了不少“经营之神”，比如松下的松下幸之助，索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫等等，以他们为名的管理方法，在市场上频频受到追捧。

一种成功的经营模式，通常建立在长期稳定的环境基础上。它没什么特别的诀窍，无非是经理人一以贯之，不断试错，以及成员之间的默契配合。所以我们经常听到日本企业家声称自己是用心去经营，以时间换空间，把员工当家人之类的话，言语中透露着某种使命感。

而日本人的长官崇拜和集体主义传统，给经营者的独立决策提供了极佳的土壤。唯有使他们享有绝对的话语权，才可让有才之士在企业里精耕细作，一展宏图，把企业经营当成自己的终身事业。

除了经营者的影响，日本制造业崛起的另一个条件，是独特的分包网络。

4/5 独特的分包网络

众所周知，制造业涉及的环节非常复杂。所以企业通常会整合上下游供应链，或将主要的供应商收购，或将其纳入自己的生产部门，以加强对上下游的控制能力，这在经济学有个专门的术语，叫做“纵向一体化”。

但是日本企业不同，日本厂商的一体化程度很低。以汽车为例，日本最主要的汽车公司，如丰田、本田和日产，有超过70%的零部件来自外部采购，这就带来一个问题，企业该如何把控产品质量和生产效率呢？

在人们的传统印象中，将零部件大量外包，会给企业生产造成一定的风险。比方说，供应商会在企业产能吃紧的情况下提高要价，增加企业的变动成本。企业也可能利用市场地位压低采购价格，从而影响到供应商的生产积极性。因此，西方大公司即便是外包，也只让供应商负责一些相对简单的，程式化较高的工作，以免让自己受制于人。

然而，这种情况在日本企业很少发生，他们不仅和各级供应商保持着长期合作，还会把一些复杂的任务分派给他们。比方说，日本的某些电子品制造商，会让零部件供应商负责部分产品的设计与测试工作。而供应商也会为制造商设置专门的机器与生产线，以期更好地满足客户需求。

供应商在整个生产链条中扮演的角色，不仅是完成订单那么简单，他们与客户之间的关系，比一般的供应商要紧密地多。紧密到什么程度呢？举个例子，生产商与供应商的高管保持着良好的私交，他们可能在周末一起去打高尔夫球。生产商的某位经理退休后，还会被供应商聘请到自己的管理层。通过这种频繁的交流，生产商和供应商对彼此知根知底，这就杜绝了短视行为的发生。

为什么日本的生产商与供应商能保持良好的关系？为什么日本的大型制造企业没有像欧美公司那样，收购他们的供应商呢？原因还是和相互持股有关。

要知道，类似于收购企业这样的事情，必须经过股东的同意，企业之间的并购重组，说到底就是股权与资产的重组，这在股东较为强势的西方企业界很常见。可一旦像日本公司那样相互持股，生产商与供应商之间渗透了很多利益，一方想要吞并另一方，可就没那么容易了。

这样做对供应商意味着什么？在市场化条件下，供应商作为独立厂商，会比作为生产商的下属部门获得更多的激励。原因不难理解，如果我是公司的部门之一，产品卖得好，我的收益却是固定的，因为我的贡献被公司的其他部门对冲了，上级很难衡量究竟哪个部门的贡献更大。现在把我分离出去，与生产商单独签订交易合同，我就拥有了议价能力，确保了从产品收益中分享到属于我的那部分。

了解了这一点，我们就不难明白为何日本供应商会不遗余力地替厂商着想。这个故事告诉我们，要想保持企业的竞争力，并不是让公司越大越好。

5/5 穷则变，变则通，通则久

日本经济从上世纪六十年代开始复苏。七十年代起，日本工业产品以超高的性价比全面征服欧美市场，甚至让美国人惊呼，这是继珍珠港袭击后，日本对美国的又一场胜利。

然而，如果抛开其他的因素，单从治理层面看待日本公司，你就会明白它的成功，离不开特定的历史环境与制度安排。

相互持股虽然减少了股东的控制，却在保证经营者决策权的同时，加强了企业间的联系，这在一定程度上取代了股东对企业的监督，还能降低彼此的信任成本。由于企业的利益渗透，一旦有公司产生猫腻，就会使不少利益相关方蒙受损失，造成“一荣俱荣，一损俱损”的局面，大家做事都得上心。

日本公司的治理方式，其实把整个产业链变成了一种熟人经济，它既保证了企业集团的稳定，又维持了各个企业的活力与韧劲，帮助日本公司在激烈的竞争中脱颖而出，并成为众人效仿的对象。

那么，这种制度是否真的完美无缺了呢？事实上，随着90年代日本经济衰退，日本企业的这种“抱团”式的经营理念，也暴露出越来越多的问题。

2015年，著名的东芝公司爆出财务造假丑闻。有着百多年历史的东芝公司，曾被誉为日本企业的创新典范，这起丑闻不仅给东芝公司，也给日本企业的形象造成了严重影响。

东芝事件东窗事发后，有人呼吁，日本应该引进西方的公司治理制度，事实证明，熟人经济在加强默契度的同时，也会给各种暗箱操作埋下隐患，大伙的利益一旦绑定，时间长了，就会相互包庇，纵容欺诈行为的发生。

但比起道德风险，真正威胁日本企业竞争力的，是全球化与互联网，当你的供应链扩展至全世界，供应商来自其他国家时，单纯依靠信任就无法奏效。在这方面，日本其实和很多亚洲企业一样，欠缺全球化管理的经验，强烈的“抱团”意识，是阻碍日本公司走向国际化的绊脚石。

不仅如此，日本还错过了互联网的发展大潮。当互联网在中国催生出BAT这样的巨头时，日本竟找不到有分量的互联网公司。当互联网唤醒中国年轻人的创业梦想时，日本社会却出乎意料的死气沉沉，这里的年轻人对创业，对冒险，对发家致富似乎提不起兴趣，他们更多地满足于给大公司打工，做朝九晚五的白领，或干脆在家里做个“御宅族”。

为什么今天的日本失去了创业精神？也许正因为曾经取得过的巨大成功，限制了日本企业的格局与想象力。无论“抱团”经营还是“熟人”经济，在缔造产业辉煌的同时，也把大家牢牢地捆绑在一片巨大的舒适区里，扼杀了人们在新领域冒险的热情。

穷则变，变则通，通则久。这个世界上没有任何一种成功能够永远维持下去，当我们惊叹日本制造业崛起的同时，不能不看到背后的代价，并从中获得有益的启迪。​