【刚入公司急于求成的段落】新任官员上任时最忌讳的就是急于求成

公司需要大幅改善运营模式。一旦人们在这个时候成为新的管理者，心里就会有立即成功的压迫感。

但是矛盾的是，成功的最好方法其实是放慢改革的速度。

当然，有很多强有力的因素导致新领导人违反最佳做法，选择超速改革。因为要让组织在短期内取得更好的结果，所以要证明自己是最合适的领导人。这就是组织雇佣你的原因。

因此，你必须在一些明显而迫切需要解决的问题上找到早期的胜利。为了降低成本，还可以加快生产过程。为了增加收入，你可以扩大销售人员的规模。

但是，如果急于追求成功，即使在一些看似没有争议的问题上，也可能出乎意料地危险。原因是新经理不仅仅是改变效率和收入。随着改革的进行，人们感到脆弱，对改革的意义不确定。

作为新上任的管理者，无论多么老练成熟，如果急于成功，可能无法洞察企业文化，建立良好的人际关系。结果是，你早期取得的成绩很快就被抵消了，或者出现了新的领导问题。

所以小心地放慢速度。这样可以明确同事们最想要的，了解自己的行为影响，知道抵抗的根源，了解决策的结果。这样更容易控制向新职位的转变，更容易控制企业向新时代过渡的节奏。

急切地寻求成功的新经理

我们以一位高管为例(我们叫他格雷格吧)，说明了调整节奏的重要性。格雷格加入了大型消费品公司，担任首席运营官。因为CEO计划24个月后退休，所以他也被默认为下一任CEO。格雷格既有才华，又有能力，但他让自己陷入了恶性循环。

格雷格从上任伊始就比以往任何时候都努力工作，准备给自己和组织施加压力。有要求的话，为了一定答应，他不仅会仔细研究各组的PPT，还会立即回复所有电子邮件。为了让别人找到他，他没有拒绝任何会议，甚至没有拒绝“一对一”会谈。所有这一切都需要很多时间，但我想尽力向董事会——和公司内其他未晋升的人——证明他是下一任CEO的正确人选。

他重新设计了供应链，大大节省了成本和时间。他创造的新结构加快了决策速度，使公司更加灵活。他也改进了新产品开发过程。然而，高管们接连抱怨，CEO也表现得不热烈。格雷格认为人们抵抗变化是不可避免的，所以做出了这样的反应。重要的是，人们遵从他的计划，遵从他的指示，结果也很好。

格雷格习惯性地使用双管齐下的沟通方法，以便自己能够很好地沟通。每次提出请求都附上自己的想法。这种方法奏效了。对于他的要求，下属们很少点头反抗。

格雷格上任16个月后准备参加业绩评估。他说：“我的奖金有多少？“，”您什么时候就任CEO？”但是他被告知，在CEO能够接替CEO之前，CEO将继续留任。格雷格应该可以辞职了。CEO承认，格雷格实施改革后业绩有所提高，但没有赢得别人的忠诚，他的工作风格与企业文化不一致。

格雷格学到的教训是，高管失败是因为战略或运营上的问题。通常他们失败是因为自我意识差，对人际关系管理不当。

他全速前进的原因是不仅误解了CEO的反应，而且无视下属的感情。下属们都认为他大胆推进改革不是为了帮助他们或公司，而是为了晋升。他的行为不仅使他得不到反馈，还使他失去了支持，无法成功。他的两条沟通方法也适得其反。人们很快意识到，不需要提问和反馈，也不需要进行创造性的思考。

如何放慢速度？

在《思考，快与慢》 (Thinking，Fast and Slow)》一书中，心理学家丹尼尔卡内曼探讨了判断力的复杂性。他认为，不同的挑战需要不同节奏的决定。战斗、逃跑、原地不动的这种决定要本能地迅速做出。但是，部分行动需要复杂而慎重的判断，因此需要更慢、更慎重地做出决定。

要建立联盟，新的管理者必须认识到高层权力的交接让所有人都感到不安。职员们想知道公司对自己的期望会发生什么变化。高管们担心高层更替会影响自己的权力基础。新上任的管理者需要几个月的时间来缓解员工的忧虑，获得忠诚度————。虽然对内部提拔的领导人也是如此。虽然可能已经为一些人所熟知。

只要管理者能信任人，下属就会跟着他。领导人是否有决断力也很重要，但更重要的是，他在面临复杂和重大挑战时必须做出明智的判断。下属希望领导人在决策时听取他们的想法，融合在一起，慎重处理难题。要做到这一点，行动必须得到控制，步伐也必须放慢。

可以帮助新上任的管理者的几种方法分为信息流控制、反思、重复、提问、沉默利用等五种。

控制信息流。原因

为新管理者继承了前任的管理系统，其决策风格与新职位节奏并不匹配，这将阻碍新管理者取得早期的成功。管理好流入办公室以及大脑的信息流对于判断力至关重要，而判断力是处理重要问题所必需的。只需要做出一个结构性步骤，便可以更快地把信息流控制住：设立一个高级助理职位（比如参谋长），由他负责确保正确的信息在正确的时间以正确的形式传达给你。

反思。当你控制了信息流量时，就能腾出更多时间进行反思。这样，你不仅更能掌握各种人际关系的微妙之处，还能理解你所获得的信息潜在含义。你可以在组织内外找一些你信得过的顾问；这些人不仅要致力于帮助你成功，还要具备一些重要领域的专业知识——这将对你大有帮助。你一上任的时候，要是无法与任何人私下交谈，那就退而求其次，“自言自语”，也就是写日记。

下面三个策略，能帮助你掌控与他人互动的步伐。

重复。即使你已经完全理解了会议上或者私底下所讨论的事情，你也要把听到的内容重复一遍。类似，当你想确认对方已经理解了你说的话时，你可以要求对方把你的话重复一遍。重复对方说的话，除了能让你确认对方的真正意思之外，还能暂停讨论的进行，让你有机会想想随后的谈话方向。

提问。你要时不时问出一些总结性的问题，比如：“我们刚刚做到的是什么？”、“这里刚发生了什么事？”、“经过这次讨论，我们应该学到什么？”这样的问题会迫使讨论暂停，不仅可以使你避免过早决定，还可让大家避免聚焦于错误的结论。当老板发出宣言时，其他人只需要有礼貌地聆听。但老板发问就不一样了：所有人必须“进入活跃状态”，一边想出答案，一边弄清楚老板这样问的原因。

沉默。回应前先暂停一下的做法有两个好处。首先，领导者有机会权衡替代方案，并决定最好的应对方式；其次，别人必须思考领导者在想什么，这样或许就能激发他们的创造力。

所有的这些步骤都能给格雷格带来极大地帮助。它们会放缓格雷格互动、决策的步伐，因而，他便更能意识到别人对他的看法，还能谨慎地评估自己的决定所产生的后果。他也会从更高的位置观察整个大局，做出更好的判断。他更可能发现，取得早期成功所采用的方法，跟实际取得成功一样重要。

如果格雷格放慢速度，他今天就已经是CEO了。

丹·西恩帕（Dan Ciampa）|文

丹·西恩帕（Dan Ciampa）曾任企业CEO，目前是多家企业董事会、CEO的顾问。他出版了5本书，包括：与大卫·达特里奇（David L. Dotlich）合著的《Transitions at the Top: What Organizations Must Do to MakeSure New Leaders Succeed》（Wiley 出版社，2015年）、与迈克尔·沃特金斯（MichaelWatkins）合著的《Right fromthe Start: Taking Charge in a New Leadership Role》（哈佛商业评论出版社，1999年）。

译言网网友搬那度 |译

《哈佛商业评论·领导力》

编校|王婷tingwang@

公众号ID：hbrchinese

长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。