[北森测评系统怎么样]北森职业测评系统…

我始终认为，以快速部署、高效便捷、聚焦业务为鲜明特点的云计算和SaaS是国内企业追赶甚至超越国际厂商的绝佳机会。

未来3-5年，国内如果能有一家真正可以替代国外的人才管理软件的话，北森是个机会。

市场上存在大大小小各个领域的专业厂商，比如雇得易之于招聘、时代光华之于在线学习等，也有深耕于e-HR领域的厂商，包括宏景世纪、嘉扬等。但是真正转型并对标国际人才管理供应商的，喊出口号的不在少数，真正实际苦干的，目前我看到的只有北森。十年前北森刚在市场上崭露头角的时候，是以测评的身份示人，十年后，北森是第一个尝试转型人才管理软件+互联网思维的厂商。

从测评到人才管理 vs 从招聘到人才管理

北森成立之初选择了一个专业的细分领域：测评。这在人口红利尚未消退、《劳动合同法》尚未苛刻约束雇主、人才测评仍然以咨询为主的2002年，不能不说是个大胆或富有冒险的选择。测评的基础是模型和题库，而e-HR软件的基础则是信息和流程管理。测评需要大量心理学、统计学、数据分析的基础，而e-HR软件可以简化到仅仅具备“数据库”的信息管理功能即可。

另外一个方面，国外的测评服务商例如SHL等尚未重视中国市场或本地化不足，给北森的快速成长创造了一个短暂的契机。辅以优惠价格的北森，迅速闯出了自己的一片天地。

人才测评是粘度较高的应用，这种粘度能够迅速建立与客户的深度联系与紧密合作；同时，专业的测评需要应用到人的方方面面的数据，这些数据来自于薪酬、绩效、能力模型等同时又可以作用于培训、招聘、绩效管理、目标设定、继任计划等。综合来看，无论是客户的增值服务需求还是核心信息的攫取，都会让北森对人才管理的拓展应用有无限的遐想。

反观市面上的e-HR厂商或者招聘、培训等领域厂商，提供的则是一种相对替换成本较低或服务深度有限的应用，能否转型到人才管理，面临的鸿沟不仅仅是专业水平的提升，还有全新深度信息管理的挑战。

SaaS应用，互联网思维还是软件包思维？

无疑，云计算是近几年持续高烧不退的热词。SaaS作为云计算的软件标杆，从最开始的热炒到随后的戒备再打机制而来的观望徘徊，走过了曲折的历程。提到SaaS，人们很容易与快活快死的ASP相提并论，也很容易与BPO混为一谈。可喜的是，SaaS被人们熟知和接受的程度与速度，远远超乎人们的预期。厂商的推动功不可没，客户的接受更促使厂商尽快转型与升级。以至于大如SAP、Oracle的国际厂商，风头强劲的如金蝶、用友的国内厂商，言必称SaaS/云。

转型是需要付出代价的，无论是结构性的挑战还是短期内新旧模式转换的阵痛。SAP、Oracle的云/SaaS转型，挑战在于内部机制是否能够快速跟进市场策略的转型，传统的、舒适的产品研发模式与策略，能否适配上近乎互联网思维的软件快速迭代开发模式；用友、金蝶之类的转型，挑战在于外部市场能否提供转型的后盾、内部机制和员工思维能否认识到转型，在软件包尚未完善的同时，能否180度大转弯到互联网式的应用部署。

SaaS是一种软件服务，而不是传统的软件包。这可以笼统的称为是互联网思维。无法想象，因为产品bug而无法发出工资的SaaS客户，能够忍受三个月后下一个版本更新来解决该问题。

对产品痴狂的纪伟国担纲负责北森的产品研发，经历过痛苦的互联网思维变革之后，把所有SaaS产品定位为互联网式的研发，不再保留版本的软件包研发思维，而采用快速迭代极速部署的模式实现软件服务的升级。这本身已经为苦苦谋求转型的国内外厂商树立了一个正确的标杆。

人才管理软件是聚焦在人力资源业务还是人力资源软件？

SaaS思维的一个方面是互联网式的产品研发，SaaS思维的另外一个方面是“聚焦业务本身”。如果提供的SaaS服务不能有效解决人才管理的核心问题，却同时要忍受无法自定义开发的限制，客户就不会继续选择SaaS来约束自己。

因此，人才管理SaaS应用的根本前提是立足于“人才管理”本身，而不是传统ERP厂商的基于信息管理的思维。不同时代的全球领先厂商PeopleSoft和Workday，深谙业务为王的精髓，数十年来立足于最终用户（人力资源管理者）而不是IT管理人员，造就了产品本身的专业深度和客户应用的成功厚度。

北森网罗了一大批心理学、人力资源管理专业出身的优秀毕业生，建立了专业的咨询团队，这些都建立了聚焦业务的基础。配合以深耕人力资源最终用户的销售策略，在血液里完善了用户为王、聚焦人才管理业务本身的血统和基因。

基因决定论与人才团队战争

2014年巴西世界杯德国队的成功，再次证明了团队战胜个人英雄的力量。

人与基因是相辅相成的，所以才有了“物以类聚、人以群分”的说法。有了上述互联网基因和业务基因，北森管理团队的组合必然后随之而来。联合创始人、负责对外形象和资本运作的王朝晖，联合创始人、负责产品研发的“产品疯子”纪伟国，专业HR服务出身来自于中华英才网、负责销售市场运营的贺佳波，三者组成了分工明确的三角关系。再配合以专业领域出身、深耕咨询市场、跨国咨询公司背景的樊晓熙，以及技术专家张庆化等人，这个团队比之国内很多的个人英雄为主，明显胜出一筹。也许，深耕测评市场的北森更懂得如何根据个人优势组合职能分工和团队，更加相信团队的力量大于个人英雄主义。

但是，我仍然要重复基因决定论。如果仅仅是高层团队的优秀，仍然可以视之为个人英雄，任何战略的落地均需要执行团队的完美配合，北森固有品牌形象、行业领域限制、发展阶段的影响等因素，造就了目前在营销团队和中层骨干团队的欠缺和隐忧。光有高层团队的优秀配合，缺乏商业模式的再造和升级，缺乏优秀执行团队的落地实施，必然陷入到低价、低端的恶意竞争和品牌形象的窘迫之地。

也许这是短期内北森发展的瓶颈之一。

投资路线还是稳扎稳打的产品路线？

市场上诱惑很多，负面声音也很多，能否经得住诱惑，抵抗得住负面声音，是任何快速成长或有梦想追求的企业均需要深入思考和直接面对的挑战。

北森在发展过程中，不乏引入外界资本的尝试，更不缺乏被外界质疑低价、低端的声音。资本投入证明了产品路线的正确和商业模式探索的有效，外界质疑说明了市场地位的逐步建立与竞争的加剧。因此，北森如果需要进一步发展壮大，在立足于产品持续研发的同时，也需要考虑资本层面的收购、兼并甚至重组式的重生过程。IPO是个诱人的苹果，一方面强化了企业品牌和形象，一方面也通过变现回报了核心员工的努力付出。但是IPO同样可能是光鲜亮丽的毒苹果，被资本绑架后，能否坚守既定的产品和客户路线是个未知数。