什么是基线系——什么是基线漂移

鼓励社会资本办医在政策层面的春风，让医疗服务领域的投资持续升温，尤其在2013年国务院40号文《关于促进健康服务业发展的若干意见》出台后，诸如华润医疗、北大医疗、中信医疗、复兴医药等大型医疗集团及各类投资主体，均在医疗机构并购和改制方面皆有所斩获。

然而进入2015年以来，上述几大医疗集团包括很多实力雄厚的私募股权投资基金，鲜有关于公立医院并购和改制的成果发布。在业内人士看来，公立医院或国有企业医院的并购改制难度极高，尤其在涉及产权归属、人事制度等领域的未知和变数巨大。而另一方面，医疗的专业性和复杂性，对并购和改制后的医院管理提出了很高的要求。特别是大量改制或混合所有制医院都是非营利性医疗机构，需要社会办医构建合理有效的商业模式，找到医疗与资本之间的平衡点。

华润医疗集团成立于2011年，是华润集团旗下的一级利润中心，也是华润集团重点打造的以医疗为核心的健康服务产业平台。

作为大型国有企业进军医疗行业的“先锋”，华润医疗为促进中国医疗健康服务业的蓬勃发展作出了努力。目前，集团旗下拥有广东三九脑科医院、昆明市儿童医院、华润武钢医院、淮北矿工总医院集团、徐州矿山医院，集团总床位数7300张，成为国内最大的医疗健康服务集团之一。

华润医疗在探路中国社会资本办医的过程中，取得了卓越的成绩，也必然经历行业的种种考验。其所做的尝试，或对改变中国固有的医疗产业格局，有一定的启发作用。日前，健康界就华润医疗的投资进展以及投后管理情况，专访了华润医疗集团总经理陈刚先生。

未来五年，集团开放床位将达20000张

健康界：2014年华润医疗进行了战略转型，剥离了医疗器械板块，聚焦到了医疗服务领域，首先请您谈谈华润医疗在十三五期间发展的重点。陈刚：在国家深化医药卫生体制改革，鼓励和引导社会资本办医，促进健康服务业发展的政策指引下，华润医疗集团作为中央企业，积极参与公立医院改革，逐步加快健康服务领域的发展。

未来五年，对于医疗服务机构的投资和布局依然是华润医疗工作的重点。华润医疗将在五年内完成30家二级以上医院的并购或者合作，争取实际开放床位达到20000张，管理营业额达到100亿元，集团年门急诊量达到10000万人次。同时，华润医疗将择机发展康复养老项目，关注互联网医疗的发展。

健康界：能否详细介绍下华润医疗在投资方面的计划？陈刚：增加医疗服务供给，满足群众多层次、多样化的健康需求，需要从供给侧进行深入改革。选择社会信誉好、管理方式先进、办医经验丰富的社会资本参与改革，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的医院运行新机制，是公立医院改革成功的关键。

华润医疗集团作为央企，有常怀感恩之心、努力回馈社会的坚定信念，承担的社会责任与医院的公益性高度契合，多元化的产业结构足以支撑医疗行业长周期的发展、低回报的投入；在参与以昆儿项目为代表的公立医院改革中，积累了较为丰富的办医经验，华润医疗愿为促进国家医疗健康服务业蓬勃发展做出积极贡献，不辜负政府、医院和社会各界对华润医疗的信任。

当下，华润医疗的工作重心仍然是获取医疗资源，总体思路是坚持规模优先的同时关注核心医疗资源的获取（国家级或省级重点学科）。目前，华润医疗还有2家医院项目正在落地过程中。去年已签订合作框架协议的医院超过10家，今年将跟进这些项目的落地。除此之外，还会有陆续有新的项目立项。

除了政府办公立医院外，企业医院、民营医院（连锁专科、诊所及其他具有投资价值的医疗机构）都是华润医疗关注的投资对象。

复制企业管理经验，构建华润特色医院管理体系

健康界：大规模的投资和改制后，高效、科学的投后管理显得十分迫切。华润医疗旗下医院有公立医院，也有企业医院，都面临着改制后的管理，华润医疗如何构建自身的医院管理体系？陈刚：华润参与合作共建昆明市儿童医院后，医院承担的公共卫生职能和公益性工作不变，非营利性不变，事业单位性质不变，原有事业编人员身份不变。华润医疗以充分尊重医疗行业本身的特征为前提，在提高医疗质量与安全、大力发展学科建设和加强医疗服务的同时，将华润优秀的企业管理体系如6S战略管控体系、财务5C价值创造体系、人力资源TOP体系等，与医院的管理有机融合，形成了独特的管理体系。

可以说华润医疗经过4年来的进一步探索与实践，在公立医院合作和合作后的管理方面总结了独特的经验和模式，可以在其他医院进行快速复制。

华润医疗在总部专门成立了医院运营部，十三五期间，运营部将统筹总部各部门以提升医院价值为目标，围绕医疗质量安全与服务、学科建设、人才培养等几个维度，建立起华润医疗特色的医院评价体系和运营管理体系。

健康界：医院管理极其复杂，在管理方面您所面临的最大问题是什么？陈刚：最大的困难是人才相对缺乏。这里的人才包含两类。一类是优秀的学科带头人，一类是优秀的医院管理人才。

华润医疗的旗下医院，优秀的学科带头人相对缺乏，这应该也是目前各大医疗集团普遍遭遇的问题。未来我们将设计灵活的人才引进政策，吸引和鼓励优秀的学科带头人加入华润。

另一方面，缺乏优秀的医院管理人才也是这个行业的共性，医疗是信息最不对称的行业，外部的企业管理人才进入医疗这个行业，需要时间的积累，需要大量的学习，而医疗行业的专家向管理人才转化，也需要时间的积累。

目前，华润医疗已启动了学科建设体系，通过整合集团内外的优质资源，促进医疗人才发展，并且针对旗下成员医院的管理人员启动了高级管理培训班，将优秀的企业管理理念与工具引入医院管理，促进管理人才的发展。

牵手JCI，发力医院质量和安全管理

健康界：华润医疗近期与美国JCI合资成立了华润JCI医院管理研究院。JCI之前是否与中国企业或机构有过合作？设立这家公司的初衷是什么？希望实现什么目标？陈刚：这是JCI在全球范围内的首个合资公司。Paula Wilson,President and CEO of JCI主席表示，如果要对中国的医疗服务产生更大的影响，JCI就需要一家了解当地市场、并在市场中有强大影响力的本地公司作为合作伙伴。经过谈判和协商，最终JCI选择华润医疗进行合作。

华润JCI医院管理研究院的愿景是聚焦医疗质量和安全管理，切实提升医疗机构医疗质量。通过提供培训、出版和咨询服务，改进中国医疗机构的医疗服务质量和安全，打造受市场认可的医疗质量管理专业机构。

未来，我们期望为中国医疗机构引进最具正统性和权威性的JCI培训课程和出版物；基于国际领先的JCI知识体系，发展本地化的医疗质量和安全管理的理论工具；培养一批兼具国际医疗管理视野和国内实践经验的医院管理人才。

健康界：JCI会对合资公司投入哪些资源？合资公司的主要业务是什么？是否承担华润医疗管理咨询方面的利润来源？陈刚：JCI将为合资公司的产品提供所需的内容和资料，比如全套的培训教育课程和出版物，并且在合资公司的初创阶段提供所有的讲师，直到培训出中国本地的讲师。JCI希望通过提供知识和工具来帮助改进中国医疗机构的质量与安全，影响中国市场。

目前合资公司的主要业务包含三个部分：结合JCI认证准备的不同阶段的需要，向医疗机构提供医院质量和安全管理的线下培训课程的培训业务；引进JCI最新版标准指南、JCI质量与安全管理相关的图书和电子书、前沿期刊等出版业务；采用项目制的方式为医疗机构提供医疗质量的改进咨询、管理外包等业务。

华润下属医院将参与研究院产品的研发和验证。同时合资公司也会面向外部市场拓展业务，主要目标客户包括医院、诊所、政府部门等机构。未来会承担一部分利润来源。

健康界：JCI作为医院管理的一个工具，被国内很多医院所接受和使用。您本人如何看待JCI这个管理工具？陈刚：JCI的核心在于强调“质量”与“安全”。在质量方面，JCI包含一整套专业的医疗管理知识和工具，其管理方法覆盖了医院内部所有主要的部门和活动，能够有效的协助医院理顺组织架构、规范医疗流程，提升医院运营管理能力和服务水平，实现医院的精细化管理。在安全方面，JCI的方法有助于建立和培养院内的安全文化，力求以最大限度降低医疗服务中的风险，确保病人和医护人员的安全。

从长远来看，JCI有利于医院将“以病人为中心”的理念融入其核心价值观，从而持续不断的改进其服务质量，变革传统医院以“应查、应审”为目标的被动的工作方法。

对患者而言，JCI的管理工具能帮助医院提高医疗服务的便捷性和安全性，带给病人更好的就医体验，造福于广大患者。

国内医院受到体制和文化上的客观限制，JCI的管理方法需要结合国内医院的实践经验灵活应用，才能真正落实到医院管理的日常工作中。

健康界：华润旗下的所有医院是否都要通过JCI认证？陈刚：华润医疗将旗下所有医院通过JCI设定为全集团的长期战略目标。集团计划选派现有和未来的医院职业经理人参加培训。华润昆明儿童医院计划1-2年内完成JCI第一次认证，目前已完成基线调查。华润系其他医院均希望对医院管理、JCI等基础知识进行了解，也将培训核心人员，为未来JCI认证做好准备。

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