‘强运营什么意思’独立运营什么意思!

导读：一切商业竞争的核心都是人才的竞争。对于搭建运营团队来说，选、用、育、留也有属于自己的一套「运营」方法。

那么，管理者如何招募和组建强有力的运营团队？

阅读本文，跟随资深运营专家、在行/知乎Live资深讲师李明轩老师get几招实战技巧。

人才，一直是企业中一个重要的字眼。对于搭建运营团队来说，选、用、育、留都需要有属于自己的一套「运营」方法。针对这一点，用一句广告词来形容，就是：运营你的运营。

运营人员素质参差不齐，缺乏专业度，亦或者原有经验无法复用，是所有运营管理者将要面临或者正在面临的问题。

可能你已经面试过几十上百个在面儿上说得过去的面试者，但是却都发现好像个个都不是那么的合适，感觉他能做又不能做，熟练又不熟练。就算是一个知名企业培养出来的运营人也并不让你觉得那么靠谱。

长时间处在盲目选择中无所适从的你陷入了沉思：如何组建一个战斗力强的运营团队？怎么才能从运营堆里抓出一个合适自己的？又怎么把他放在合适的岗位上发挥作用？

01 选择最适合的人才

招到合适人才的前提是你清楚的知道选什么样的人。那么在此之前，需要对这个团队有一个远景预期。

作为管理者，你需要问自己几个问题。清楚的知道运营部门的角色职责和公司的现状，才能够设定出适合的岗位和职能，否则会造成极大的岗位重叠和人才浪费消耗。

• 公司整体目标和方向是什么？

• 你的运营团队在公司业务中的扮演角色是什么？

• 团队工作内容是否和其他业务部门有冲突或重叠职能？

• 运营团队的边界和底线是什么？

运营部门在公司的状态对团队人员角色和工作职能的定位有较大的影响，下面我们从汇报关系上为大家梳理目前常见的几种形态，其实无非是三种方向：独立部门、隶属部门、CEO领衔。

▲公司中运营的常见角色和方向

1）独立部门，向CEO汇报。

如果运营在组织内是一个直接汇报CEO的独立部门，那么它会是整个公司的战略核心。

在这样的情况下，考虑到运营的跨部门属性我们的团队需要保证强势、专业度以及跨界能力，做到战略清晰、能力多面、运营经验丰富。这样的团队只需要两种人：运营老将和经验丰富的一线垂直运营人才。

在这种架构下，部门的领头人是非常重要的，建议找近几年在移动产品上具备3-5年经验的互联网人才，在这个问题上不要相信所谓的“时间经验”，因为基本上PC时代和传统的运营经验都难以复用。

2）CEO直接带队。

如果CEO具备良好的运营才能，很可能选择亲自带队。那么这家企业的产品注定是以运营为核心向导，统一对内发号施令的。

这样的部门设计适合运营的内容类、O2O类、共享经济类等产品，在这样的团队中资源将十分充足，组织内的核心人才需要和CEO的能力互补，充当军事和助手的作用，其他人员则和上一种情况一致，根据业务需求招募垂直的一线人才。

3）隶属市场部门。

如果运营组织内隶属在了市场线，常出现在销售导向性公司或者传统公司，运营角色会相对局限和被动，这时候的团队定位可以是互补者的角色，做到“角度化运营”的能力，从市场的核心诉求出发制定运营方向。

在这样的情况下，需要有对应视角或者相关经验的人加入，并且需要有一个横向串接人，让隶属形态更平稳。

4）隶属产品部门。

隶属在产品部门的运营相对来说比在市场部门下更加灵活，运营的工作也比较容易得到理解和认可，这样的组织形态常出现在产品和技术导向的公司，团队在这样的组织下可以侧重补充数据、用户、内容、渠道推广几个角度的运营岗位，配合产品大方向和功能需求进行岗位设计。

清楚的了解自己团队的需要之后，可以简单的做一个分类，为每一类人才建立一个简单的能力模型，这样不但在招募中有一个准绳，也在后续的人才培养上对团队的晋升培育有相当的帮助，清楚地知道你的团队需要什么样能力模型的人，那就开始精准撒网。

目前来看常用的招聘网站如拉勾、Boss直聘、前程无忧等渠道来的可以满足一线执行人才的诉求，然而对于有天赋或者经验值较高的人才，建议还是通过内推、猎头或者同行业挖角的方法进行，虽然成本高了些，但是找到满意人才的概率会大很多。

02 建立良好的团队环境

虽然我不是一个专业的HR，但是在团队制度和管理上，还是多少有些心得想法拿出来交流的。一直以来觉得自己的方式偏西式，稍微总结了几个点提供给大家借鉴。

• 合伙人制度

很多管理者都在困惑一个事情，就是大部分的员工的心都不在公司事务上，对公司的好坏并没有什么实质的参与感，工作充其量是他们的生活手段罢了。

在这样的中心思想下，无法调动员工积极性，甚至连产出的质量也收到了相当的牵制。你会发现2/8法则无所不尽其极的告诉你其实80%的人都在混日子。

如何改变这样的局面呢？

我们可以尝试合伙人形式的团队关系，让团队完全扁平化的形成小型创业公司氛围。去领导、去布置，让团队之间互相监督、互相扶持，从而形成一种良性的责任人循环。

完成这样的形式有很多，尝试去设定每周的团队话题让成员们各抒己见，并且有计划的采纳。在定期的汇报中将每个组内成员的项目重点独立汇报，给予团队更多的赋权和存在感。但是要注意的前提是：管理者请完全放下你自己。

• 再垂直的岗位，也永远不要设置尽头

运营工作可以用“繁冗”这个词来诠释，很多执行岗位的日常充满着源源不断的压力和比较重复的内容，在这样的情况下对于非常垂直的一线执行运营人很容易陷入一个线性的工作逻辑中。简单来说，就是把自己的工作设定成了常规的条条框框。

在这样的情况下，管理者需要不断的鼓励团队人员在本职的运营工作上打破常规，拓展界限。

打个比方，一个微信内容运营的日常主要就是选题、编辑、发布。那么这里我们可以做横向或者纵向的引导，比方说：微信端口如何产品化？内容数据如何反馈优化业务流程？等。不要让运营岗位的边界受限，让所有的岗位都有无线的可挖掘性。

• 启迪式互补N*N

我们常常在运营里鼓励用户之间的互动，对于团队来说也是一样。你的运营团队应该保持良性的学习机制，从而应变不同阶段的任务。

对于每个运营人来说，多元化的角度和复杂的视野是必不可少的。让每个成员从自己的角度来阐释对于一个事物的认知，在把意见综合到一起，可以碰撞出不一样的火花。

因此采用N*N的方式去启迪团队的思路，每周一次启动会、一次周末总结会也是相当必要的。

• 运营人才是不可替代的，所以别忽略了老员工

相信很多人都听过一句话“我们的岗位是随时可替代的”，的确，对于以往的传统岗位来说谁走谁留并不影响整体的运转，时时刻刻可以补位。

但是值得注意的是，运营岗位具有超高的经验转化门槛，在一个行业或者组织内部时间越长的运营，其实是具备更多“不可替代属性”的。

真正经历过的组织会发现，一个高阶的运营人才走了之后填补空缺会有多么的困难。如果你不是从同行那里挖角或者内部晋升，你会发现长期无法招募到合适的运营人补充岗位。注重你的运营老员工维护，将永远比你从外面请人来更有价值。

• 交叉管理的指导人

尽量的让运营团队保持开放，不固定的输入一些其他部门的管理人参与交叉指导。可以让每个运营人身后都有除了直接管理人之外的指导人，角色是帮助运营人员从其他视角来审视和优化工作，并且提升和其他业务部门诉求的融洽度。

招募到好的运营人才，组建一个环境不错的团队是一切成功的开始。未来的企业竞争毕竟是人才的竞争，如果我们不把团队工作做好，相信产品的情况也会岌岌可危。

然而，企业人事往往没有我们想的那么简单，抓住核心原则，准守人才底线，争取建立一个良性的运营人选用育留机制。

03 管理期望，留住你的人

想必一切商业的竞争核心都是人才的竞争，当创业公司留不住高级人才的同时，大型企业也正在因为不重视人才维护而面临大量的流失问题。

作为团队的管理者，我们也应该有自己的一套留住人才的方法和心得。下面分享三个我在工作中常用的方法供大家参考。

1）管理你员工的期望。

我在大部分的招聘环节，都会问应聘者一个问题：

你希望获得什么？

要获得这些东西，你预期要在公司工作多久？

在接收到答案之后，管理者需要做的就是帮助你的员工管理对自我的成长预期，定期的和他回顾和沟通。比如每个季度进行一次预期的回顾，看看是否达成短期目标，距离长期目标又有多远，还有什么可以增强，又有什么值得奖励。

这样的预期管理可以帮助你和你的员工达成基于其目标的默契感，并且对每个阶段的工作也有一个正向的反馈。让员工看到未来的期望，这点很重要。

2）别只做“管理者”，还要做领袖。

其实我们看到很多看似具备能力的“管理者”都在无所不用其极的使用一种极端的手段，那就是权利。通过级别上的权利控制、压迫你的员工永远不会带来长久的合作。

如果我们真的能靠硬性指标和上传下达的指令就能把事情做好，那还需要说突破、增长或者创造力么？

所以在管理上，要让员工成为你的朋友，知己，塑造一个开放、公平、具备创意的扁平化氛围。我们说真正的战斗力不来自于指令，而来自于信任和放权。

3）只有一个上级，让一线呼唤炮火。

相信很多人都遇到过在同时服务于多个领导的情况，很多高管或者CEO喜欢越级进行管理和指挥，殊不知这样的方式会带给员工极大的压力和困扰，并且也会给他们带来对企业管理的不信任和工作混乱。

另外，我们也发现，越是往上走的管理者对业务的细节把握就越不如一线的员工，任正非说过一句经典的话叫“让一线呼唤炮火”，作为企业的管理者应该学会放权和信任。

关于作者：李明轩，“借箭”人才共享平台创始人兼CEO，国内资深互联网运营专家，前百度资深运营，在行、知乎Live互联网领域资深讲师，多家大型企业内训讲师，著有《运营有道：重新定义互联网运营》。

延伸阅读《运营有道：重新定义互联网运营》

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