〈柯达什么时候破产〉柯达是什么时候创立的

柯达发明了数码摄影技术，但错过了数码摄影领域的许多发展机会，企业很少会犯这样难以置信的错误。

而这种战略失误成为促使柯达衰退10年之久的直接原因，因为数码摄影摧毁了该公司以胶卷为主的商业模式。

就在柯达公司的研究人员在扩大该技术的应用范围之际，该公司管理层却没有能够把数码摄影视为一种颠覆性技术，而这种“无能”持续了数十年之久。就在2007年，柯达在一则营销视频中感到有必要宣扬“柯达已归来”，以及柯达“不再打算与数码技术瞎胡闹了”。

但和诺基亚一样，柯达对未来反应太慢，变革进行得缓慢而困难。在那些关键岁月中，柯达遭受了几个自己造成的重创，而这些重创直接导致其2012年初的破产。

错过的历史机遇

在1975年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）在描述公司对他此项发明的最初反应时如是说道：

“但这是无胶片摄影，因此公司管理层的反应是：‘这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。’”

1988年柯达公司以51亿美元的价格收购了斯特林制药公司（Sterling Drug），它这样做无疑认定自己实际上是一家化学品公司，只不过其中部分业务涉及摄影领域而已。柯达很快认识到，用化学品处理相纸与研制激素制剂及心血管药物并不那么相似，于是将斯特林制药公司分拆出售，而价格只有原来的一半。

1989年当柯达CEO科尔比·钱德勒（Colby Chandler）退休时，该公司董事会曾有机会对发展路线进行调整。继任人选范围最后缩小到菲尔·桑佩尔（Phil Samper）及凯伊·惠特莫尔（Kay R. Whitmore）两人。惠特莫尔是传统胶卷业务的代表，他在这个领域摸爬滚打了30年。而桑佩尔相当欣赏数码技术。董事会最终选择了惠特莫尔。《纽约时报》当时如此写道：

“惠特莫尔表示，他将确保柯达的发展重心更加偏向该公司在胶卷与感光化学品领域的核心业务。”

又过了10年之后，柯达接连上任的几名新CEO相继抱怨前任未能把公司向数码技术转变，并纷纷宣称自己打算这样做，然而他们自己也都未能使公司成功转型。原摩托罗拉CEO乔治·费舍尔（George Fisher）于1993年被柯达挖来接替惠特莫尔，他在接受《纽约时报》采访期间做出的如下表述一语中的：

“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量。”

总结要想使企业范围内的有效决策进程成为可能，必需具备四个相互关联的能力，而柯达在进行一系列关键决策时都没有特别好地体现其中的任何一项能力：

1

具有一个接受变革的企业心态。除非公司顶级管理层足够开放并愿意考虑所有选项，否则公司决策进程很快就会被扭曲。与柯达曾两次采纳颠覆性摄影技术的创始人乔治·伊士曼不同，柯达管理层在1980年代至1990年代期间不愿意把数码摄影视为胶卷摄影的一种替代选择。这使他们局限于具有根本性缺陷的发展路径之上。

2

从全局出发进行思考和行动。分隔然后优化不同职能通常会降低整体有效性。就柯达而言，该公司管理层在了解企业各部门（包括其照片洗印合作伙伴）如何在现有技术框架中相互作用方面做得还算不错。然而，对柯达研究实验室在数码技术方面进行的努力却关怀甚少。

3

能够调整经营模式，使之适应于不断变化的市场环境。巴拉巴就企业有机体连续统一的机制提供了三种不同的经营模式：制造—销售，感知—回应，以及预感—引领。正确的经营模式取决于市场的可预见性。柯达公司在面对不断发展的数码技术时，不愿改变自己在“制造—销售”型胶卷业务方面的大规模而又高效的能力，进而失去了自己采用一种“预感—引领”模式的机会，而这种模式本可以确保它在数码图像处理领域中占据领先地位。

4

采用多种方法交互地做出决策。这是指在应对一系列复杂的经营问题时，综合利用一系列先进的决策支持工具的能力。柯达已建立了一个非常有效的决策支持过程，但未能有效地利用这些信息。