[如何管理小团队]如何管理好一个团队

第一次成为主管的人，下属一般最多不超过10人。

对一些新上任的主管而言，因为缺乏相应的管理知识，导致在带团队的时候状态百出。主管自己累不说，团队成员也对其颇有微词。

我之前的一位朋友，上任主管的第一个星期，充满干劲，上任主管一个月就跑来向我吐苦水。说是现在的工作量比以前翻了一倍都不止，每天加班到12点，下面的员工还说他不公正，光会说漂亮话，没有实际行动等等。

这样的情况，我相信在小团队中的新主管身上并不少见，为什么会出现这样的情况，又改如何改善这样的问题呢？

其实新主管身上出现这样的问题也是可以理解，毕竟从前是一个人单干，现在是带着一群人干，从前是做事，现在是做事加管人，手忙脚乱也是情有可原。当然，问题出现了不要紧，关键是解决问题，问题解决了，新主管们的困惑也就没有了。

在解决困惑之前，我们先来明确一下主管的职责是什么。

主管的最基本职责就是：通过下属实现经营者的目标。新一代主管的工作模式告诉我们，主管一般会扮演四个角色，管理者，负责经营的专业人员，监督者和业务员。

主管应该清楚企业更希望自己侧重哪个角色的职责，我们认为一个优秀的主管无论他是侧重哪个角色，他的最基本职责依然是"通过下属实现经营者的目标"。用人不是一件容易的事，但是绝对是一项可以修炼的技术。

明确了主管的职责，再来看看主管的两项重要工作：业务管理、员工管理。业务管理含制定业务发展方向，推进业务发展；员工管理含管理下属，协助领导。

主管们每天要做的就是在日常工作中以实现经营者的目标为基础，推动各个方面的PDCA循环（计划，执行，检查，纠正）。

接下来，将会从以下三个最常见的管理场景窃取，帮助新主管们解决困惑。这个三个方面分别是目标的制定，指导和评价；及时支援下属，提高下属干劲和自信；点燃下属工作热情。

一：目标的制定，指导和评价。

让我们再次回到主管的职责上，主管的职责是通过下属实现经营者的目标，经营者的目标往往会层层分解，主管们最先做的的应该是将公司的经营目标分解到自己部门的目标或者任务，这是"实现经营者的目标"的第一步。然后通过下属完成部门目标，这里的关键是要给每名下属制定具体的目标。

保证团队每个人都有目标，目标不清晰，下属不行动。目标分两种，一种是自发性目标，一种是半强制性目标。因为下属的资历，能力以及态度都各有不同，所以作为主管，必须要针对不同的人的特性制定符合他水平的目标。

自发性目标的制定适合自主能动性较强的团队，在制定该类目标的时候，可以由主管和员工共同设定目标。

半强制性目标一般指的是主管直接下达目标，这类目标适合工作积极性不是特别强，可能也缺乏应有责任感的下属，可以培养他们的工作意识。

制定了目标，就进入到目标管理的环节了，目标管理分三种：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理、绩效注意实现型目标管理。

沟通型目标管理一般是以日常工作完成度为中心的目标及其他目标；培养能力开发型目标管理一般是指与个人能力提升相关的目标；绩效注意实现型目标管理一般是指公司期待的最终成果具体化作为目标。

三种目标类型的管理要要点可以参考下表：

如果你的团队初建，能力一般，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，建议使用沟通型目标管理，这类目标的实现与否不与员工评价挂钩。

如果是内部沟通畅通无阻的组织，可以采用培养能力开发型目标管理，而追求进一步发展的可以采用绩效注意实现型目标管理。

另外我们还必须注意，目标就是必须完成的"定额任务"，这就要确保让下属理解目标数值的含义。

做了这些就够了吗，显然不是，在这个世事变幻莫测的时代，我们不能一味的固守过去的观念。当内外环境发生变化的时候，主管需要重新审视目标，并给下属指明方向，让下属感到不安的主管不是称职的主管。

目标已经确认，那么在下属完成目标的过程中应该给予怎么样协助和支持？

首先需要主管能够提前察觉"中间事项"，同时要能立即采取补救措施。这里就需要主管必须具备信息收集的能力。

只有时刻伸长触角，掌握足够的信息，才能提前察觉"中间事项"，并给予及时的应对建议，这里的信息不仅仅单指公司内部的信息，还包括行业信息，社会信息等等。

同时主管要及时支援下属，提高下属干劲和自信。通常情况下，人在以下四种情况下会增加干劲。

第一种：感受到了在团队中的价值

第二种：感到自己很能干

第三种：感到被喜欢或者被认可

主管要做的就是让下属有这样的感觉，所以在支援下属的时候，要用引导的方式让下属觉得其实是他自己找到解决方案的，同时要对下属给与及时的肯定和认可。

这里就会遇到主管评价下属的场景，主管评价下属一定要基于事实，没有中间过程的正面评价会让其他下属觉得不公平，没有中间过程的负面评价也会失去部分下属的信任。

所以作为主管一定需要了解下属的工作，这里建议主管们要能够主动听取下属的汇报，让下属汇报自己的成绩，是公正评价中不可或缺的一环，在这个过程中，一定要充分沟通，只要充分沟通，即使评价比较差，下属也可以接受。

二、主管要学会点燃下属的工作热情，没有工作热情的下属是没有办法帮助主管完成经营者目标的。

点燃下属工作热情的首先是通过倾听提升下属的工作动力。职场上，大部分都是主管们在侃侃而谈，其实普通员工也希望能有发声，如果对他们而言，有一个倾诉的对象，就能在很大程度上缓解他们的不安。

作为主管，我们应该养成倾听下属的习惯，但同时也要适时的引导下属说出最关键的东西。比如在倾听的过程中，让下属说出他真正的愿望是什么，对什么事情感到不满，有什么困难，怎么解决，在解决的过程中必须要掌握什么信息等。

我们要通过提问了解下属在为什么事情而烦恼，以及他想怎样解决这个问题。

点燃下属工作热情还需要主管和下属谈梦想和愿景。能量会扩散，激情会传染。主管要把看得到的未来传到给下属。很多主管在和下属谈梦想和愿景的时候，会让下属嗤之以鼻，认为主管又在"画饼"。

其实在和下属谈愿景的时候，我们可以通过这样的逻辑进行描绘：要做什么——会遇到什么困难和挑战——用什么样的方式去应对这些困难和挑战——最后收获什么。

在描绘愿景的时候，尽量阐述细节，和感受。这样的描述，会让下属更有感知和画面感，也更容易接受。

三、主管必须要具备一定的心胸和气魄。

有一些新任主管在刚开始带领团队的时候，会出现一些状况，这些主管不能够很好的正视这些状况，反而埋怨公司和下属，埋怨公司没有战略，埋怨员工没有能力。

改变环境很困难，改变自己很简单。所以要想管理好一个团队，就先从改变自己开始。

受人欢迎的主管一定具备这样的五个特质：下属也有选择权，不当名人，当"达人"，坚持信念，别说"这是上头的指示"，主动问好。

新任主管可以问下自己，是否具备这样的特质，如果不具备，那对于这些特质的培养就要提升日程了。

对于下属而言，主管要教会下属做"工作能人"而非"公司人"，别讲做什么，要将为什么。公司人可能只能适应当下的工作，而工作能人，可以帮助员工胜任当下工作的情况下还能够实现自我拓展。

主管需要告诉下属，将来社会需要什么样的人才，帮助下属制定职业规划，同时描绘阶段性蓝图。比如下属在某个年龄段会承担什么责任，眼下下属需要针对这些责任学会哪些本领，付出什么行动等，主管在辅导员工的时候需要拥有这样广阔的视野。

用人的根本是"发自内心的为下属着想"。很多人会认为自己的情绪所想，不会表露在脸上，但其实能真正做到的人很少，你心里怎么想的，下属都能感觉到。

在下属遇到困难的时候，主管就要显身手。我一直认为是主管，就必须要能护短。对外护短，对内，也要让下属知道问题的严重性以及如何避免后期犯同样的错误，当然，如果下属确实是犯错误了。

作为新任主管，上任初期，肯定是会遇到各种问题，做主管之前只管自己做好工作就行，做了主管之后就要考虑整个团队该怎么做好工作。

在此过程中，主管们要随时关注并践行以下三点：帮助员工制定目标，在目标推进的过程中对员工进行指导和评价；及时支援下属，提高下属干劲和自信；点燃下属工作热情。管人不易，带团队更是需要修炼，主管们，动起来吧。