高建平、高建平河南科技大学

9月3日晚间，兴业银行（601166.SH）公告称，董事会于近日收到高建平的辞职函，高建平因为任职年龄原因，提出辞去该行董事长、董事和董事会战略委员会主席及委员职务。

高建平是兴业银行筹建时的首批68位员工之一，在兴业银行任职31年，2000年开始担任党委书记、董事长一职直到卸任。

在这长达20年的董事长生涯中，高建平不仅度过了开业时的艰辛、守业时的孤独，他还指引了兴业银行同业模式、“商行+投行”等不同历史时期的发展方向。

现如今，兴业银行站在了一个新的起点，对外，银行业竞争环境发生了巨大的变化，对内，旧模式还在转型，新模式还未站稳，兴业银行如何再次形成差异化竞争优势，将是新一任董事长的主攻方向。

放下铁饭碗

在兴业银行成立30周年时，高建平曾撰文《兴业之问》，字里行间饱含感情，他在文中回忆，自己当年辞去令人羡慕的公务员“铁饭碗”去银行，而且还是一家以财务公司为基础新建的银行，显得离经叛道，令人费解。

高建平说，坐惯了办公室，创业初期到烈日下走家串户推广，摆摊设点营销，不仅对身体是个考验，受委屈的还有脸面，所幸还有一群志同道合的同事。

兴业银行成立之初，全行几十人挤在环保路河边的小楼里，每逢下雨，河水常常漫过路面，上至总经理，下至一般员工，无一例外均须脱鞋趟水而过。

高建平认为，兴业银行现在形成的内部关系简单，讲真话、办实事、求实效，不讲排场和花架子的文化，也许就在那时萌芽。

早期开业的分行，有的只设在旅行社的包租房内，有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。一尺柜台，一把算盘，一本账册，一只铁皮箱，便是全部的家当。有的分行开业第一周只来了一名储户，仅存4000多元。

“兴业银行，怎没听说过？”、“钱存在你们这儿有保障吗？”初期，每天兴业银行的创业团队几乎都要面对各种各样的质疑。筹集资金本就十分不易，还要“子承父债”，从福兴财务公司“继承”下来的高达5.9亿元的债务到期或即将到期，压得他们喘不过气来。

高建平回忆道，当时，市场被国家专业银行高度垄断，工商信贷和储蓄、农业信贷、外汇业务、基本建设信贷分别由工、农、中、建包办，新兴的银行展业艰难。

“我们一改当时银行高高在上、等客上门的普遍习惯，以主动服务、上门服务、优质服务引领行业之风。节假日照常营业、残损币兑换、上门收款、业务办理时效制等服务措施成了兴业人铁的承诺。下班后噼里啪啦打算盘、窸窸窣窣点钞票成了兴业人不可缺少的必修课。真诚服务换来了回报，客户渐渐多起来了，同行们开始感慨，业务又被兴业抢了！”高建平说。

赚来金饭碗

而支撑兴业银行在后来高速发展、错位竞争的同业模式，也是高建平一手打下的基础。

1995年夏天，高建平受总行委派，到上海筹建兴业银行第一家省外分行——上海分行。上海自开埠以来，就是亚洲的金融中心，一直有银行多过米铺的说法，竞争压力之大不言而喻。但是，一旦能在强手如林的上海立足，其示范和品牌效应将不可估量，这也是兴业银行下定决心要在上海设立分行的原因之一。

然而，一没股东背景，二没行政资源，要跨出省，特别是走向上海，谈何容易！“如果不成功，不仅个人面子受损，关键是影响兴业‘二次创业’开局——受命之时，我倍感压力。”高建平回应说。

面对激烈而又陌生的市场竞争环境，在传统的“存贷汇”业务之外，高建平从上海发达的证券市场敏锐地嗅到了商机，最早介入到代理证券交易结算资金清算业务，后又陆续成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。

这不仅帮助兴业银行在上海成功立足，也为此后其同业业务的阔步发展打下了基础。

之后，兴业银行又敏锐地发现中小银行发展面临缺乏异地网络支撑、业务单一等瓶颈，由此提出了“联网合作、互为代理”的“银银平台”发展构想，于2007年12月正式发布银银合作品牌“银银平台”，并逐步升级扩展为涵盖支付结算、财富管理、资产交易、科技输出、研究咨询等多维服务体系，成为银行同业合作模式的差异化标杆，获得了“同业之王”的称号。

新赛道尚待巩固

兴业银行的同业模式在2014年~2015年达到巅峰状态，总资产远超“零售之王”的招商银行，然而，随着去杠杆要求，自2014年开始，监管层加大对银行业的监管，尤其是同业业务的管控，兴业银行不得不主动减少同业业务，以符合监管要求。

自2015年~2018年的4年间，“同业之王”的资产负债表几乎变了一轮，极大的冲击了兴业银行的利润表现，更为重要的是，未来新的差异化竞争优势在哪里？

在高建平的带领下，2014年，兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路，之后逐步成熟为“商行+投行”战略模式，并在2017年~2018年逐步被市场所周知。

为了践行投行化思维，兴业银行的内部构架也大幅调整，从2017年初开始的条线化改革将兴业银行原有的三大条线部门（零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部）直接调整为四大虚拟总部和部门群组，即企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四个总部，每个总部由一位总行领导分管，并按照客户条线和产品条线进行分离，业务逻辑更加清晰。

兴业银行“投行化”一个典型的体现是债券承销，据Wind数据统计，截至2019年8月23日，兴业银行承销非金融企业债务融资工具486只，金额3013.65亿元，成为年内首家突破3000亿元的主承销商，承销金额及只数均位列市场首位。

去年情况同样如此，申万宏源数据显示，截至2018年末，兴业银行非金融企业债务融资工具承销规模超过4700亿元，规模及只数均创市场第一，承销市场份额达9.7%。

事实上，回过头来看，从同业金融、绿色金融，再到养老金融、普惠金融；从地方银行、区域银行，再到全国银行、上市银行、集团银行，这些年兴业银行都在努力破解金融同质化困局，而“商行+投行”的战略模式在新任董事长的带领下能否再次为兴业银行“杀出一条血路”，还有待观察。