张懿宸——张懿宸 荣家?

文/ 谭璐 编辑/ 鄢子为

4月23日，在中国企业家2019绿公司年会上，复星国际董事长郭广昌和中信资本董事长兼CEO张懿宸之间有一个好玩的对话。

郭广昌：“今年你和你全家吃过麦当劳吗？”

张懿宸：“吃过，我现在差不多每个星期会带我小女儿去吃一次。”

郭广昌：“因为好吃，还是因为你自己投资？”

张懿宸：“我个人非常喜欢吃麦当劳，这么多年都喜欢。我在美国留学的时候穷，平时都自己做饭，每个礼拜盼着一次，礼拜六睡个懒觉之后去麦当劳吃早餐。这个愿望，现在实现了。”

一直喜欢吃麦当劳的张懿宸，主导了中信收购麦当劳中国的项目。

2016年3月，麦当劳宣布，要在中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者，推广特许经营模式。

2017年1月，中信股份、中信资本和凯雷集团宣布对麦当劳中国进行收购。这一项目于2017年7月31日完成，中信股份、中信资本和凯雷集团分别持股52%、28%和20%。中信集团成为麦当劳在美国之外最大的特许经营企业，运营和管理当时中国内地约2500家、香港地区约240家麦当劳餐厅，为期20年。

现在，张懿宸的另外一个身份是金拱门中国有限公司董事会主席。2017年10月12日，麦当劳(中国)有限公司正式更名为金拱门(中国)有限公司，消息一出，引起巨大关注。

张懿宸回忆起改名事件时曾说过，因为美国方面不准许中信收购麦当劳后沿用原名，因此“一气之下”就改名为“金拱门”。4月23日，张懿宸表示，“改名过程中，网上点击率达到90亿次，平均每个中国人看了6次，完全是无心插柳的营销事件。我们仅仅把公司的名字改了，餐厅继续用麦当劳的品牌。这个名字无疑给了大家一个跨国公司本土化的联想，引起了这么大的轰动。”

由此，张懿宸想到，跨国企业在改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念，移植了国外的先进经验，取得了成功。但是随着中国经济的高速发展，呈现了越来越多独特的市场环境，跨国公司没有了可以照搬的商业模式。

2017年以来，中信管理下的麦当劳更加本土化了：下沉到三四线城市、加速开店；携手顺丰，投入资源加码外卖团队的建设；与支付宝和微信合作，在数字化营销和移动支付方面展开合作。

从数据上看，新团队对中国市场的判断是正确的：2018年全年麦当劳开店423家，平均不到一天就多开一家店；麦当劳的外卖业务在2017年增长了75%，2018年增长了40%，2019年第一季度增长了25%；到去年底麦当劳APP上拥有7500万个会员。

张懿宸表示，做企业要贴近市场需求，才是商业本质。

以下为张懿宸谈“跨国企业本土化”部分内容：

进入麦当劳之后，随着对麦当劳的深入了解，无论从企业价值观、对食品安全近乎于苛刻的追求，我对公司专业运营的方方面面都非常钦佩，但同时我也发现麦当劳在中国的业务确实存在很大的提升空间。

跨国企业把成功经验强行运用到中国市场，出现了很多水土不服。

第一，麦当劳在美国的发展从50年代开始，美国的城市化格局已经基本确定，大多数中产阶级基本住在郊外。美国直到70年代才把麦当劳店开到城市中心，一开始的店都在郊区。最有效的一种形式就是所谓的“得来速”，直到今天，麦当劳在美国70%以上的利润是从“得来速”上来的。

麦当劳认为这条经验是自己商业成功的关键，之前对中国团队的要求KPI之一，就是建了多少个“得来速”店。但是中国的城市化是完全不同的路径，而且，麦当劳在中国开店是从城市中心开始的，同样的商业逻辑在中国不好用。

麦当劳中国的管理层非常沮丧，花了很大力气，一天到晚发展“得来速”，开店整个过程需要的时间往往是开普通店的四到五倍，而且不确定性特别强，这就是为什么开店速度一直比肯德基慢。

我们进入之后很快进行了调整，我们认为在KPI中，“得来速”占的权重不能特别大，中国还在进行非常快速的城市化，除了在一、二线城市开店之后，要加速下沉，中小城市的人口密度绝对够，不一定需要“得来速”这种形式才能把人口聚集起来。

相反过去几年，最主要的餐饮趋势是外卖，我们把大量资源投入到外卖。2017年我们进入第一年，外卖业务增长了75%，2018年增长了40%，今年第一季度还有大概25%的增长。

外卖在整个麦当劳中国的业务已经占超过20%的份额，等于不需要开新店就可以取得的市场份额。美国的芝加哥总部，不可能意识到中国市场在发生翻天覆地的变化，而且我们在帮助麦当劳做外卖的同时，除了利用美团、饿了么等第三方平台，麦当劳一定要有自己的外卖团队。但是自建外卖团队是不经济的，除了午餐、晚餐之外，送餐员没有事做。因为我们是顺丰的股东，就把顺丰和麦当劳连在一起，在麦当劳店里的送餐员都是顺丰的速递员，在午餐和晚餐的时候穿上麦当劳的外衣，拿着麦当劳送货箱送餐，双方非常完美的互补，这也是我们作为股东，能帮企业提供的价值。

第二个例子和开店有关，麦当劳在中国开店速度慢有两方面原因，一方面是聚焦在“得来速”是不对的。第二方面，因为是全球企业，开店计划分配是由总部决定的，我们接手之后完全放开了，而且开店中特地强调在三、四线城市，因为在一、二线城市，麦当劳和肯德基从店数上是不分伯仲的，但在三、四店城市我们落后很多，主要原因是总部对三、四线城市的经济信心不够，但是我们看得非常明显，三、四、线城市经济发展后劲非常强，有的店第一年达不到销售标准，但是随着城市化的加快，尤其是很多新的社区在建立，这些店后续的表现会非常好。

我们加快了开店的速度，2016年我们接手之前，每年仅仅开店230家，但是去年全年买了423家，平均一天就多开一家麦当劳店，这些新店取得了成功，也证实了我们对中国快餐消费市场巨大潜力的判断是正确的。

还有一点更重要，中国整体数字化的环境。我刚接手的时候，意识到店里大多数支付是支付宝和微信，这点在美国是根本想不到的，我特地跟麦当劳总部CEO打招呼，请他把全球IT的头儿请到中国来，需要把全球的IT系统放开。

他们过来之后看了整个中国数字化的方案，觉得难以置信，中国整体数字化的环境已经发展到这么先进的水平，同意做一个APP，但是需要9个月时间。我说对中国来说时间太长，最后提出，允许我们和腾讯的小程序合作，用了六个星期就把APP做出来了，知道每个客户是谁，买了什么东西，花了多少钱，多长时间来一次，这些大数据对于我们整体的业务发展，包括新产品的推出起到了巨大的作用。

到去年年底为止，麦当劳这个APP上已经有7500万个会员，这在美国完全无法想象。利用新的数字化营销，推出了麦当劳早餐的粥、油条，我们和支付宝合作，用支付宝的定位信息，早餐时间100米内在支付宝上推送餐券、优惠、折扣。我们接手的时候，早餐仅仅占麦当劳销售的7%，到今天增长到15%，这些都是中国数字化的环境和水平带来的。

跨国企业在中国曾经是天之骄子，改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念，移植了国外的先进经验，取得了成功，但是随着中国经济的高速发展，呈现了越来越多独特的市场环境，比如市场下沉到三、四线城市，移动互联网、手机支付等，都是西方发达国家中少见的现象，跨国公司没有了可以照搬的商业模式。

同时，中国的本土公司早已不是当年低水平的竞争对手，他们成为了世界级的全球化竞争对手，而且涌现了一大批优秀的人才。因此，跨国公司需要实事求是地了解市场需求，找到符合中国市场的商业逻辑。

题图来源：麦当劳官网