〔味千上市为什么〕为什么味千不倒闭

昨天，我们盘点了上半年倒闭的餐饮企业和门店，居然超过10W+的阅读量。今天，餐饮O2O君继续来盘点在香港上市的餐饮企业的市场表现。

曾经风光上市的餐饮企业在发布上半年业绩报告后，股价大都下跌呈现”一地鸡毛“之势，到底发生了什么？

根据WIND的行业分类，香港共有31家做餐饮的上市企业。实际数目要小于这个，因为有些企业已经转型了。A股就更少了，只有两家，全聚德、西安饮食。湘鄂情已经转型高科技，成了中科云网。

一直以来餐饮业是经济的晴雨表，最近，在香港上市的餐饮企业纷纷披露上半年业绩报告，味千、周黑鸭、小南国、唐宫等都出现不同程度的股价下滑。

曾经风光在香港上市的餐饮企业到底发生了什么呢？

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“中年危机”的味千拉面

8月23日，味千（中国）控股有限公司公布2017年中报。数据显示，其上半年实现营业额11.52亿元人民币，同比下滑2.5%；净利润1.09亿元人民币，同比下滑80.9%。

从门店数量说，味千的门店数也出现了负增长，从2015年6月底的664家缩减到649家。

净利下降8成，味千拉面正在陷入业绩增长困境。让人不禁怀疑96年成立现在21岁的味千，这是不是遭遇了“中年危机"？

何为中年危机？是指40-50岁可能经历的事业、健康、家庭婚姻等各种关卡和危机。中年危机的典型特点就是做事拖拉、无勇无决、爱磨洋工，疲于应对，迫于压力装模作样。

1、一个字“慢”

新品研发方面，在麦肯千变万化的新品面前，味千拉面的菜单一年一换，新品数量少得可怜。对如今的连锁快餐而言，固守标准化已行不通，“标准化+个性化”才是王道，在标准化的基础上，要结合区域特色，不断推陈出新。

上餐速度方面，从点餐到上拉面用时7分钟，相比马兰拉面等竞品2、3分钟的速度，味千太慢了，在顾客体验感大打折扣。

2、品牌老化，很难吸引年轻人

空间升级方面，其装修环境这么多年来几乎没怎么变，与同类快餐相比显得破旧，没新意。

味千面向的消费群体主要是18-28岁的年轻人，但消费群体代际更迭的大势下，味千也并没有针对新生的消费群体做出品牌升级和相应的传播策略，逐渐由过去的新潮变成如今的怀旧画风。

是的，味千拉面曾经是一线餐饮品牌，但如今，在年轻人的心中，早已跌出了一线。

3、业绩连年下滑，疲于应对

2010年、2015年，味千两次提出5年千店计划，然而，从15年、16年、17年公布的财务数据来看，味千业绩连续三年都在下滑，门店也出现负增长，离千店计划更是渐行渐远。

2015年，味千营业额为25.45亿元，同比下滑5.8%；净利润为2.27亿港元，同比下滑17.7%，门店数量仅仅增加4家。

2016年，味千主营业务的业绩持下滑的态势，营业额为23.79亿元，同比下滑6.5%。

2017年，味千上半年营业额为11.52亿元，同比下滑2.5%，净利润1.09亿元，同比下滑80.9%，共有门店数量649家，比上年同期减少13家。

4、迫于压力奋起反击，然而收效甚微

为了应对品牌增长瓶颈，很多餐饮企业都会推出副牌，味千也不例外。然而打了十多个副牌，比如高端品牌和歌山、烧肉孙三郎，中端品牌喜多藏，大众化品牌美厨汇等，但这十余个副牌的门店数量少，存在感非常低，对于整体业绩的提升基本没作用。

另外，为了实现全时段经营，尝试进行菜单革命，味千还推出过“all day menu”这种全日餐。但这与品牌基因不相符，在消费者心目中，它就是快餐，对于它推出的“all day menu”，消费者很难买账，最终无疾而终。

总之，味千经过一系列折腾之后，仍然没有摆脱业绩增长困境。如何摆脱“困顿无力”的中年危机，保有最后的倔强？味千需要更多的思考与探索。

品牌作为一个系统机体，有时候真的很像人一样，有危机、困顿、瓶颈，也有尝试、奋起、拼争，就像当年的热血汉子遭遇了如今的中年危机，虽然令人感慨唏嘘，但只要生活仍在继续，就不应该放弃。

要知道遭遇“中年危机”并不可怕，可怕的是丧失革新的勇气与锐意的进取。

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“多品类发展”的周黑鸭

伴随着周黑鸭披露低于预期的半年度业绩，8月24日，其在香港主板上市的股价大幅下挫，下跌12.3%，创下自上市以来最大单日跌幅；

次日早盘再度下跌，收盘时勉强稳住局面，财报发布之后的三个交易日，周黑鸭的市值已经蒸发了约30.99亿港元。

按理说，今年上半年，周黑鸭营收为16.18亿元，同比上涨16.5%；净利润为4.01亿，同比上升5.3%。营收和利润均有所上涨，市场为何还不买账？

餐饮O2O君在之前发过一篇文章：周黑鸭上半年净赚4亿，但股价地震！难道是小龙虾战略产生了分歧？

1、单店盈利能力下滑，净利润增速明显缓于营收增长

截至今年6月底，周黑鸭自营门店数量为892家，与去年同期的716家相比，大幅增加了24.58%。但是按照业绩报告披露的数据推算，自营门店的收入仅同比上升了约12.2%。

自营门店的收入增幅远低于门店扩张速度，通过简单对比可知，周黑鸭线下自营门店的单店销售额很可能出现了较为明显的下滑。

整体方面，净利润增速明显缓于营收的增长，净利润增幅较慢主要是因为公司包装材料成本、香料成本以及劳工成本增加，导致公司上半年销售成本增长22.1%至6.32亿元。

此外，由于公司加大营销及品牌宣传力度，销售及分销开支由2016年同期的3.12亿元增加37.3%至4.28亿元。

成本的上升没能带来相应的业绩增长，可能是周黑鸭股价大跌的首要原因。

2、上半年高调推出的小龙虾项目受挫

趁着小龙虾市场的火爆，5月5日，周黑鸭推出小龙虾新产品——聚一虾。这一举动当时也获得了市场认可，其股价在5月火了一把。

然而，仅三个月后，周黑鸭的线上渠道已经找不到小龙虾的身影。

周黑鸭管理层给出的解释是，因为公司生产线不具备规模生产，公司正在建设小龙虾的生产线和供应链。

确实，目前良莠不齐的小龙虾市场急需规范管理，周黑鸭想要在这个上千亿的大市场里成功淘金并不容易。

3、补位产品卤牛肉难堪大任

既然小龙虾暂时不卖了，今年6月周黑鸭又推出了卤牛肉产品，目前专供公司的网上销售渠道。

然而，在京东周黑鸭官方旗舰店上，就这款产品目前的评价数据来看，销售金额还达不到小龙虾的高度。

总之，事实证明，没有过硬的业绩支撑，不仅飞起来的猪在风口上站不住，鸭脖子同样要落地。

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“一地鸡毛”的餐饮股

根据专门研究港股的格隆汇对香港几家上市的餐饮企业分析报道：

1、稻香控股

7月17日扔出了一个盈利警告，公司预计17年上半年的利润要掉50%以上。股价7月18日大跌近11%，19日又大跌5%。

确切地说，稻香的这个盈利警告算是姗姗来迟，它的同行们，翠华、小南国、唐宫，味千等，过去几年里都发过至少一次盈利警告。

稻香是香港本土餐饮企业，1991年创立，品牌上面实行多元化运营，除了稻香外，还有十八个品牌。这几年公司的发展重心向大陆倾斜，截至2016年底，公司在香港拥有67家餐饮店，在中国大陆拥有46家，此外在大陆还有23家烘焙达人门店。

稻香定位中高端餐饮，这个定位在过去几年还真不讨喜。稻香的营收从13年起就开始增长不动了，做餐饮有个大BUG，你的营收增长不动了，可是各项费用是会继续飞的，比如人工，还有租金。稻香的营收一旦不增长了，费用就开始挤掉利润空间，净利润则连续三年下滑。

16年稻香死嗑费用，关掉了好几家不盈利的门店，同时16年开始用增值税代替营业税，这种情况下，尽管16年营收下滑了5.7%，净利润却增长了3.8%。这让颓了几年的股价走了一波。

但正当投资者要欢呼是不是业绩反转的时候，17年稻香还是扛不住了，并且DUANG出了掉50%的剧本。

股价也不客气，啪地一声逼近11年以来的最低价格（月K线图）。

2、翠华控股

香港本土茶餐厅，悠久的历史可追到1967年，在大陆扩展的也非常迅速。

2011年以浪漫的代码“1314”上市，被誉为茶餐厅第一股。但浪漫归浪漫，看月线图吧，像样的反弹都没有，长线短线双杀。

3、小南国

上海知名的中高端餐饮，这几年也转型多品牌，有上海小南国、慧公馆、南小馆类的中式餐饮，也有Wolfgang Puck，the BOATHOUS之类的西餐品牌，还有港式奶茶米芝莲。

小南国13年、14年、16年都发了盈利警告，最近改了个逆天的名字叫“国际天食集团”。

4、合兴集团

12年收购了Summerfield Profits Limited，并处理掉了原来的业务，成了一只纯正的餐饮公司，下面的品牌有吉野家和冰雪皇后。这几年的走势是这样的。

那有没有表现好的呢？

呷哺呷哺，2014年上市，营收上市以来都保持了10%以上的增长，净利润增长也是非常强劲的。呷哺呷哺16年客均消费47.7元，定位中端大众，16年还推出了定位偏高端的品牌湊湊。门店还在向全国各地扩充中，目前看来走势都还不错。

另外两家表现不错的是大家乐与大快活，都是做快餐的，上市时间要比其他餐饮股要早很多。大家乐1986年上市的，目前是港股里市值最大的餐饮股。

08年金融危机后，资本开始追捧经营稳定的餐饮行业。而今看来，无论是上市的，还是没上市的，除了几家尚好外，基本上是一地鸡毛。

4

思考：中式餐饮是门好生意吗？

肯德基和麦当劳都要从中国“跑路”了，中国本土还没有成长出一家可以与其规模相当的餐饮企业。这是哪里出BUG了？

这就是餐饮的痛点，主要有三个：时效、坪效、以及标准化。

先说时效。餐饮的需求在午晚同一时间段集中爆发，但商家的供给是跟不上这爆发的需求的，只能眼巴巴看着客户走掉。

人养多了，相当一个时间段里没事做。人养少了，需求集中爆发时产能跟不上。而租金呢，是全天全月付的。

与麦当劳肯德基这种带点休闲意味的餐饮相比，中式餐饮显然这个BUG更严重，尤其是那种定位中高端的餐饮。

再说坪效，以最小的面积实现最大额的营收，这当然是每个店面的追求。

翻台率是坪效关键，但与用餐体验天然冲突，并且再怎么做好翻台率，一个店面辐射的面积以及店面面积，决定了营收是有上限的。

所以餐饮实现同店增长是相当不容易的，呷哺呷哺16年实现了3%的同店增长，很不错了，而唐宫居然实现了9%，几乎是逆天了。

同店内生增长有限，餐饮要扩张，就只能靠扩张门店来实现。扩张的过程中就产生了第三个痛点：标准化。在提及中式餐饮与西式餐饮的扩张路径时，标准化是一个常常被提到的问题。

确实，提到中式餐饮，马上想到的是它的博大精深。而博大精深换成冷冰冰的数字，就是SKU非常非常多。

现在借助中央厨房等措施，中式餐饮做到标准化并不是太大的问题。但是总体而言，成本还是要的。像中央厨房这种，不上规模是显不出效应的。

所以，企业如果自己不做做减法，扩张过程中的标准化就是个大BUG。

这点上面或许最经典的案例就是茶餐厅第一股翠华了，翠华的SKU有100多个，而据一个跟踪过它的研究员说20个品类贡献了它80%的收入。

这样的复制扩张过程中（尤其在大陆这么一个大面积的市场上），即使标准化做到了，效益的增加也会跟不上成本的提升。

除去中餐SKU多，无法标准化的诟病之外，店面租金和人工工资的上涨也大幅度压缩了餐饮企业的利润。

所以说，餐饮行业说到底是赚供应链的钱，前端门店要增加营收，就要增加门店和人工，规模扩大是砍不掉这个成本的，想随着规模扩大赚钱无外乎是赚供应链上的钱。

但是要扩大规模就要多开店，当一个区域店开到极限时，就要跨地域扩张。

以全聚德为例，北京的店开到一定程度之后，要想再有规模就必须要跨地域，去开到其他城市。而中国不同地域的口味差异决定了很多地域特色的美食很难开到全国各地。

对很多餐饮公司而言，如果不盲目扩张，还是能保持一定利润的（比如全聚德在北京的店铺），但是一旦扩张到口味有差异的地区，很容易就直接走向衰退。