[吴亚军家族]吴亚军家族信托案例 存在的问题…

视觉中国图

龙湖集团（00960.HK）进一步去家族化，完成新老交接，80后仕官生陈序平成为龙湖集团创立29年来的第二位董事会主席；今年2月，陈序平接替龙湖集团资深经理人邵明晓成为首席执行官。

据澎湃新闻了解，创始人、公司董事会主席吴亚军在10月28日召开的合伙人大会上宣布了新的任命。戴着墨镜出席会议的吴亚军解释，“坦白跟大家讲，最近我的身体出了一些状况，我讲话都戴个墨镜，我做了一次眼睛的手术，过段时间还要再做手术，而且过去一段时间，我一直都心跳过速，到现在还没有完全查到原因。所以我觉得我再往下工作的话可能也不太合适了，过去几个月也经过休整，但是我觉得没有调整好。因为身体状况是一个交接的trigger（诱因）。实际上（交接）这个过程已经经历了三、四年的安排，所以呢我觉得对于我和管理团队高层来讲，也不算突兀，大家心里有准备的。”

吴亚军称，所以我在这里期待，这是对于龙湖，不是一个创始人的离开，不是一个损失，不是一个糟糕的事情，而是一段光明又美好的开始，这是我相信的。龙湖的人仍然是志存高远、坚韧不拔的人，我相信在序平作为董事长，交给他以后，我相信他能带领大家，带领董事会的成员去走一个更好的发展之路，我相信他能给龙湖带来一片新的天地，这是我内心的坚信吧。

截至8月19日，该公司的控股股东为由吴亚军家族控制的Charm Talent International Limited，持有公司约27.24亿股股份，占总股本的43.37%。

第二代职业经理人“接班”

10日28日晚间，龙湖集团在联交所发布董事会变更公告。正如内部会议所述创始人吴亚军因年龄及身体的原因，辞任龙湖集团执行董事、董事会主席，董事会主席将由执行董事及首席执行官陈序平出任；此外，人力资源总经理沈鹰进入董事会，出任执行董事，董事会副主席邵明晓调任为非执行董事。

相较于近几年众多房企公司创始人退出公司管理之后的地产二代的接班，龙湖集团的家族化正在淡去。

仕官生走向管理前台。公开信息显示，新任董事会主席陈序平生于1982年，现年40岁，2008年清华大学土木工程专业毕业并取得硕士学位，同年以仕官生身份加入龙湖集团。历任工程经理、项目经理等职位，于2016年底出任成都公司总经理，2021年7月被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理，2022年2月底成为龙湖集团CEO。

陈序平基本年薪1800万元，并将获取酌情花红，金额由董事会根据公司薪酬委员会的建议厘定，并参考当前市场薪酬水平。按证券及期货条例第XV部所界定，陈序平持有63.2876万股股份的个人权益及通过信托持有根据限制性股份激励计划获授404.6743万股股份的权益。

在今年3月召开的龙湖集团业绩沟通会上，吴亚军曾表示，他是一个合适的CEO人选，相信他会用成绩来回应大家的期待。在今年8月召开的龙湖集团中期业绩沟通会上，吴亚军则称，对陈序平所取成绩的满意，认为其在过去近半年CEO职位上的工作，表现超出她的预期。

第一代职业经理人掌舵11年后退居幕后

同时，出任龙湖集团执行董事逾11年的邵明晓由执行董事调任为非执行董事并辞任投资委员会委员。公告称，邵明晓将继续担任董事会副主席，协助董事会主席确保董事会有效运作及制订良好的管治守则。

今年56岁的邵明晓2006年加入龙湖集团，并于2011年6月获委任为公司执行董事及投资委员会委员，2022年3月1日获委任为董事会副主席。

2011年8月，龙湖集团公布当年中期业绩的同时，董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职，交由公司常务副总裁邵明晓继任。

在此之前，龙湖集团管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员已经全部离开，龙湖集团的“去家族化”更进一步。

吴亚军曾说，卸任CEO后，她和邵明晓有明确分工，她会专注于公司中长期战略的制定和决策，领导董事会，更偏重于中期和长期的规划、投资融资方面；而邵明晓领导核心管理团队，完善管理体系并执行战略。

邵明晓于1992年毕业于中国人民大学，取得经济学硕士学位。加入龙湖集团前，邵明晓曾任职航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团附属公司）副总经理、北京新联协创房地产开发有限公司副总经理、北京中京艺苑房地产开发有限公司总经理及北京华联集团地产开发部总监。邵明晓为龙湖集团若干附属公司的董事。

根据合约的条款，邵明晓将收取董事袍金每年400万元。按证券及期货条例第XV部所界定，邵明晓持有2471.9543万股股份的个人权益及通过信托持有根据限制性股份激励计划获授1155.7902万股股份的权益。邵明晓同时在龙湖集团300万美元公司债中作为实益拥有人拥有权益。

邵明晓担任龙湖集团CEO的十多年间，龙湖集团地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元，翻超7倍，而龙湖集团的市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。

此外，在房地产市场转型期，邵明晓预见性地提出了“持商业”、“空间即服务”等战略，以及“TOD优先”业务策略，这成为龙湖集团的主航道业务。

吴亚军曾在内部信中发出感慨，“的确，想一想，老邵不是我们的CEO而是友商的CEO，肯定够我们喝一壶的！”

吴亚军：“在龙湖没有英雄”

在龙湖集团梳理的吴亚军公司治理理念中，对于人才，吴亚军曾说，“在龙湖没有英雄。”

吴亚军认为，吸附行业最优秀的人才，首先依靠价值观。第二就是机会和平台，龙湖通过体系建设，能够真正给组织授权、赋能，把人变得值钱和更有能耐。

龙湖不怕有同事被挖走，但会关注两个问题：第一，企业最想留的人留下了没有；第二，如果这个人没留下来，有没有更好的人来替代，抓住机会把这个板块做到更强。

在吴亚军的理念里，龙湖通过建立仕官生制度，不断为公司输出优秀中高级管理人才，完成内部管理人才的自我输血，从机制上解决了人才焦虑问题。

在战略上，吴亚军称，“在看不清楚的时候，靠原则、靠底线思维才可以走得长远。在制定战略的时候先想生死，做长是第一目标，其次是做强，再次才是做大。”

在吴亚军的理念里，龙湖内心深深厌恶的就是一些短期行为，如果认为长期要出问题，短期的行为就一定要把它砍掉，这是龙湖用价值观去判断这个公司有没有问题的一个很重要的原因。

在过往的日子里，吴亚军称，“因过去对自己够狠，才获得了今天的战略回旋空间和战略主动性。”多年来，龙湖坚持不拿地王，也没有选择侵略性地大举收并购，而是选择在波浪起伏的地产洪流外，靠自己的力量去主动修正行进的方向和速度。

吴亚军一直具有危机感，“我们随时要问自己一个问题：你对客户怎么样？对客户贡献什么价值？提供了什么样的体验？如果没有，这个公司没有存在的意义，我们这个团队也没有存在的意义。”

按照吴亚军理解，“对于上市公司来讲，我们一直是干这个业务的，一直在应对很多行业外部的扰动和不确定性，企业不断按照公司战略意图发展壮大。”

这是吴亚军对未来战略的定位，“下一个十年，我们也有一些考虑和计划，核心就是跟着中国的城市发展去走，城市化、再城市化是一个成长机会，消费升级是一个机会，包括服务升级是一个机会，战略就是围绕这三个来做。”

对于成长性，在吴亚军治理理念中是这样描述：“成为一个穿越周期的公司，最终就会做大。我曾经去向中国香港、日本的大公司取经，老板们送给我的告诫都是：只要持续活着，公司就会做大。”

“要说未来的赢家，提升经营性业务，我们运营未来以40%收入增长，几年之后变成很大的业务，第一是对资产要求消耗没有那么大，第二它符合龙湖的基因，也符合未来消费升级、服务升级的需求，我们和社会主流需求是一致的。”

“在这点上，龙湖平衡这个机制以后，跟其他公司可以拉开差距，龙湖从来没有立短目标做事情，这是龙湖不一样的。”