聚焦战略、聚焦战略的企业案例

今天来与大家分享，当一个需要长远发展的企业，为何需要战略聚焦？

现在随着移动互联网时代的快速发展，人们获取信息的渠道也越来越多，我们都身处于一个信息爆炸，信息粉尘化的时代。在这样一个信息泛滥的时代，品牌的发展更需要聚焦差异化，细分领域，战略更需要聚焦，今天结合定位理论，与大家分享。

企业发展聚焦，可以帮助品牌成为消费者日常生活中交流的口语之一，也更有利于品牌传播与发展。

举个例子：

现在大家提到“百度”这个词都会说：“你不会的话可以百度一下！” 而不是说“可以在网上搜索一下”，这种措词至少说明，在中国消费者的心目中，百度是“互联网搜索引擎产品”品类的代名词。

按照经典的定位理论观点，百度已进入消费者对“互联网搜索引擎产品”认知阶梯中数一数二的位置，由此才能成为消费者口中搜索的专有身份名词。

能获此身份殊荣的企业少之又少，比如 BAT、顺丰等。消费者言谈之间，有可能对“你淘宝了吗？你 QQ 一下吧！帮我顺丰一下等词汇秒懂。

这也就是说身份域的聚焦战略，不仅要停留在品类层面，也应深入到品牌身份层面。

很多好不容易已经构建起清晰品类身份的企业，却有一种实施品类多元化战略的偏好。

比如，当前 BAT 已明确提出大生态+大平台战略，涉足的领域越来越多。会产生一种隐忧是：这种举措会不会冲淡消费者对它们原有身份的认知呢？

以不久前处于舆论漩涡中的乐视为例。乐视以视频业务起家，虽然当初发展势头一路高亢，却在消费者对视频品类的认知心智远未构建清晰有力的“身份”地位之前，激进实施品类多元化战略，并提出所谓的生态化反策略。

推出互联网电视、进入手机行业、高调杀入体育领域、布局金融产品等等。

2014 年底，贾跃亭又宣布乐视 SEE 计划，即打造超级汽车以及垂直整合的互联网智能交通生态系统和生活方式。

这种表面上的上下腾挪曾经风光无限，然而，涉足的新品类毫无疑问削弱了消费者对乐视视频品类的原有身份认知，让消费者搞不清楚乐视到底是一家做什么的企业。

相比之下，BAT 平台生态战略虽然让它们涉足了很多眼花缭乱的新领域，但核心品类身份的江湖地位一直不容挑战，比如百度的搜索引擎、阿里的电商、腾讯的即时通信。

即使是在同一品类中，每一个产品或品牌也需要在消费者心智中构筑一个或几个有关产品特性的身份认知点，并且精心呵护与坚守。

然而现实中，很多企业在某一产品特性领域中建立了强有力的身份认知后，却会陷入一种品牌延伸冲动的陷阱，有些学者将该现象称为面面俱到策略。

比如当沃尔沃汽车的安全身份已深入人心之后，开始思考品牌延伸，试图满足所有消费者的需求，认为自己除了安全以外，还可以成为一种可靠豪华开起来好玩的汽车。一旦这样做了以后，沃尔沃的销量却开始下降。

企业应时时提醒自己和团队组织，认清并铭记自己的身份域范围。不仅要停留在品类层面（品类身份），也应深入到产品特性（品牌身份）层面。

即企业拥有独一无二的产品或服务特性，这是在同一品类中之所以能战胜竞争对手，并最终真正打动消费者的地方。

比如提到亚马逊，消费者首先会想到这是一家电子商务企业（品类身份），然后还会联想到它的产品/服务的核心特性：快速、低价与海量选择（品牌身份）。

在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦， 从多元化到归核化。在品类聚焦这一点上，国内也有一些非常优秀的企业，比如华为。

任正非认为企业战略的本质是抵制诱惑。华为能成为一家具有竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，很少进入不擅长的领域。

畅销书《下一个倒下的会不会是华为》中曾描述过华为有关小灵通业务决策的例子。对于华为而言，当年只要投入 2000 万元的资金、30 位左右的技术骨干、最多半年多时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿元的年销售收入。

但任正非顶住内外压力，坚持聚焦投入 WCDMA 的研发，甚至在 2002 年首次出现负增长时，任正非的态度仍异常坚决。

十多年后回忆起这段经历，任正非曾提及当年的巨大压力：“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会让公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源？”

对于战略高地，我们的理解是指华为的核心品类/领域。

一直以来，华为在消费者认知中已经形成了以创新和顾客为导向的技术先驱者身份，如果华为只是为短期的商业利益，而进入小灵通业务，自然会模糊和混淆消费者对华为原本的身份认知。

一般而言，消费者对企业的身份联想包括两个维度：品类身份&品牌身份。

企业在长期的经营过程中，拥有一两个核心的产品特性是打造企业品牌身份的关键。比如，牙膏行业由佳洁士占据“预防蛀牙”特性，其他牙膏就只能转向其他特性，如口味好、洁白牙齿、口气、清新等。

简而言之，在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。

定位理论的奠基人特劳特教授曾对品牌聚焦作过精彩论述，他曾提到多数企业都会犯试图“满足所有人需求”的错误，即陷入品牌的过度延伸中品牌身份+身份域外组合情形。

那么，现实中企业该如何应对品牌延伸的陷阱呢？如果试图做到面面俱到，满足所有人的需求，最后的结局是一无所获。

有学者建议企业可以考虑多品牌战略，即利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立。

在这一点上，宝洁公司是优秀的践行者，飘柔、潘婷、海飞丝都是宝洁公司的品牌，但却很有不同的特性。

彼此之间产品特性的身份区别在于：飘柔强调使头发更飘、更柔；潘婷则突出拥有健康，当然亮泽；海飞丝则是头屑去无踪，秀发更出众。

当然，各个品牌的经营也要具备相对的独立性，在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，它们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌策略可以最大限度地占有市场， 且在一定程度上可以降低经营风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大的影响。

事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

多品牌战略也有其重要的局限性：

一是成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才；

二是要有完善的跨部门管理协调机制；

三是要有一定规模的品牌建设资源。

从这个角度来说，多品牌战略只适用那些具有相当实力的企业。企业一旦失去焦点，消费者对其身份的认知将变得模糊不清。

一家企业想在一片竞争红海中构筑自己的身份认知，面临着巨大的难度。

然而，当你努力实现了这一目标后，你却又主动选择放弃你的焦点阵地，这就是自相矛盾的，而且会形成营收越多利润却越差的苦果。

总结：

1、企业在发展过程中，应该聚焦打造自己的身份认知，形成独特的差异性。

2、企业应认清并铭记自己的身份域范围。不仅要停留在品类层面（品类身份），也应深入到产品特性（品牌身份）层面。

3、以1-2个核心产品特性，塑造自己的独特的品牌身份，构建自己的身份认知。