马云哪里人—马云:哪里人…

作者/卯妮子，编辑/解夏，来源/盒饭财经（ID：daxiongfan）

在福建，有两个叫古田的地方，一个是位于宁德市的古田县，另一个，是龙岩市上杭县下属的古田镇，也是著名的古田会议召开之地。尽管这里已经通了高速公路，可如果从厦门机场驱车前往，短短200公里路程，由于山路崎岖，却要花上足足三个小时。然而，就是这样一个小镇，马云先后来了三次。

2011年，阿里正陷入“黑名单事件“的漩涡中，那年春节，马云第一次来到古田，这次的造访使得马云想明白一个道理“业绩和政治思想是对立起来的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织。”

5月10日是阿里巴巴集团的“阿里日”，2015年的这一天，马云带着团队来到古田会议会址召开集团历史上第二次CEO管理层改革会议，这是他第二次来古田。马云谈到“与历史上红旗能够扛多久的疑问一样，阿里巴巴也在自问，未来到底要去哪里？”

上一周，马云第三次来到古田，这次，他带着200多位湖畔大学的学员和工作人员来这里学习。

在古田干部学院一号教学楼的楼道里，盒饭财经意外发现了一块白板，竟然是湖畔大学第四期学员的讨论提纲，板书内容如下：

Blued、淡蓝网创始人耿乐：

一言堂、灭霸、愿景断层、空降高管投机主义、员工成长路径、狼性不足、初心。

好享家舒适智能家居COO汪浩：

初心与业务矛盾，海归/空降矛盾。

昆仑决创始人姜华：

以古田会议为对照，流程化 标准化，高管认识，自我认知。

投哪儿网创始人吴显勇：

组织目标、使命，组织的认同统一。

江小白创始人陶石泉：

功利组织怎样转化为社会使命，愿景落地：领导力。

大搜车创始人姚红军：

八爪鱼，农民军：农民组织框架。

每日优鲜创始人徐正：

谁说了算，合伙人团队传承文化，hire fire 行为系统。

湖畔大学第四期学员在古田干部学院里的板书

马云三次造访古田，第一次自己来，第二次带了整个阿里团队来，第三次带着湖畔大学团队来，三次造访不是扶贫，也不单单是为了开拓市场，而是真真切切来感受来学习。从赣南闽西的革命斗争中，马云和他的团队到底学到了什么呢？

一、队伍融合

红四军从赣南打到闽西长汀的时候，虽然队伍扩展到了一万人，但是内部却出现了诸多新问题，其中比较突出的就是队伍的融合问题。

萧克上将在《朱毛红军侧记》中写道：红四军当时的内部组成分为四类，北伐军官兵、黄埔军校同学，这类人有指挥战斗的才能、也有坚定的理想信念和吃苦精神；农民，这是构成红四军的主体部分，信念较坚定，但存在着小农思想等问题；旧军队、军阀部队：这类人理想信念不坚定，作风较差；流氓无产者，这类人不畏战，但作风很差，不易指挥。

在这四类人群中，有参加过南昌起义的“铁军”，也有参加过秋收起义的“农军”南昌起义的“铁军”瞧不起秋收起义的“农军”，嫌“农军”土气，没有经过正规训练，没有打过硬仗。秋收起义的“农军”也看不惯南昌起义的“铁军”，认为他们流里流气，沾染了兵痞军阀习气。南昌起义部队打胜仗多，人多枪好，但不愿意把枪支拿出来支援“农军”。秋收起义部队收入较多，财政状况较好，但也不愿意拿出来资助“铁军”。

大革命失败后，共产党人深刻地认识到枪杆子里出政权，但是，建立一支什么样性质的队伍？如何领导好这支武装？成为摆在共产党人面前亟待解决的问题。于是，古田会议就成为了重要的转折点，这次会议提出“红军党内最迫切的问题要算是教育问题”，探索了克服各种非无产阶级思想的方法和途径。同时，增强了党内生活的政治性、原则性、战斗性。通过古田会议的召开，改造了红军队伍，整肃了队伍风气，实现少数先进觉悟者对大多数人的改造，逐步将红军队伍里小农思想、军阀习气纠正，从而保证了红军队伍的凝聚力。这也为后来红军长征胜利奠定了基础。

与管理军队一样，所有企业都会遇到队伍凝聚的问题，尤其是对于快速扩张的创业团队而言，你的队伍里不仅仅是创业时目标愿景心力一致的几个人，而是有校招应届生、跳槽老油条、海归毕业生，有时甚至有投资人空降来的管理人员，这样的队伍组合与红军组建时的构成何其相似。

这时，公司继续发展的瓶颈就不单单是业务方面的问题，如何把团队凝聚在一起，让不同背景的员工能够摆脱自身不利于公司发展的特性，同时抛开对彼此的成见，成为最迫切需要解决的问题。古田会议提出的“思想建党，政治建军”就为队伍的融合凝聚提供了一个很好的思路。通过在员工心中根植企业文化，使员工思想上与公司发展达到高度一致，通过规章制度的建立与执行，使员工快速摆脱自身不利于企业发展的习惯，如此一来，团队融合的问题便可迎刃而解。

二、化解矛盾

详细了解古田会议前后历史，就会感受到，如果没有朱、毛之争就没有古田会议，没有前委、军委之争就没有古田会议。

在古田会议召开前的争论过程中，几位重要人物中都存在着矛盾，矛盾的焦点是毛泽东与朱德之争，此外，还有支持朱德的陈毅，支持毛泽东的林彪，激化矛盾的刘安恭。

红四军第七次代表大会时，刘安恭趁机向毛泽东开火，并煽动其他人向毛泽东提出批评。在选举前委书记时，毛泽东因一票之差落选，书记由陈毅当选。会后，毛泽东被迫离开红四军到闽西特委指导地方工作。于是，在第八次代表大会时，由于没有领导核心，会议开了三天，大家争论地七嘴八舌，却毫无结果。面对这种情况，陈毅赴上海向中央汇报工作，当时周恩来作为中央工作的实际主持者，对毛泽东敢于根据实际情况提出不同意见的做法表示赞赏。

于是便由陈毅执笔起草了著名的“九月来信”，信中对红四军工作任务作出了一系列明确的指示，要求红四军维护朱德、毛泽东的领导，指出毛泽东“应仍为前委书记”。陈毅带着中央九月来信日夜兼程回到红四军，随即请毛泽东回来复职。陈毅、朱德都作了自我检讨，毛泽东也说他在红四军八大时因身体不好，情绪不佳，写了一些伤感情的话。这样，红四军三位主要领导相互间的矛盾和隔阂便自然而然地消除了。

如果说一个创业公司在员工队伍中需要解决的是融合的问题，那么，在领导队伍中需要解决的就是矛盾问题，所有创业团队内部都会遇到分歧，有不少团队都因此而散伙或失败。

不同于不断更新的员工队伍，团队的领导层面一般都有着共同的愿景、共同的奋斗目标，然而，即便如此，具体到企业战略、发展模式等问题上，矛盾都是普遍存在的。如何化解团队矛盾，最为考验公司CEO。这时，能不能坚持创业的初心，不向多数派妥协，能不能找到正确的方案，让创业团队中的不同诉求都能得以解决，能不能放弃自己的部分利益，为了公司发展做适当的妥协，不断推成出新的矛盾，都考验着CEO的智慧。

三、善待员工

工农红军在古田会议后开始了漫漫的长征，在长征过程中，红军队伍不断扩大，不仅是沿途百姓积极参加红军，甚至吸引了国名党队伍以及大城市里的知识分子。这与古田会议定下的规定有着极大的关系。

古田会议在对待士兵方面明确指出：

（1）中国的红军是一个执行革命的政治任务的武装集团，应废止肉刑，禁止打人；

（2）官兵平等、同甘共苦；

（3）在战场上绝对不许抛弃伤员。此三点在红军内部形成了良好的风气，让基层战士体会到了在红军中有尊严与人格，并激励着他们在战场上勇于战斗，不怕受伤，提高了部队的战斗力。

1966年10月,美国作家安娜·路易斯·斯特朗在天安门城楼向毛泽东询问革命成功的经验。毛总结了三条：有饭吃，能走路，子弹能打死人。

这三点讲的虽然都是成功的经验，但也都是善待红军战士。

有饭吃：军人也是人，要是没有饭吃，不仅没法打仗，而且根本活不下去。所以，要保障战士们的基本生活。

能走路：红军没有汽车、飞机，部队调动完全靠步行。在山区作战地势险要，常常翻山越岭，作战指挥制定战略要充分考虑到这一点，不是把红旗从地图上一个点插入另一个点，战士们就能迅速转移作战。

子弹能打死人：敌人的子弹是能打死红军战士的，一支部队在前线同敌人苦战了几天几夜后，需要撤下来休整。杜绝仍然把这支部队当作生力军使用，命令他们“猛攻猛打，乘胜追击”的错误指挥模式。

古田会议旧址

马云有一句话叫：“客户第一、员工第二、股东第三”。这句话与古田会议的精神不谋而合，军队里的核心是战士，企业里的核心是员工，员工永远在股东前面。在战场中，只有保障战士才能让他们无后顾之忧在战场上浴血奋战，在商场中，只有善待员工，才能让他们更好地为公司效力。

在阿里巴巴，且不论在职员工，即使是离职员工，都有着很好的待遇。阿里的离职员工公司会继续保留公号和花名，保留工号和花名也是代表了阿里对离职员工曾经在阿里工作作出的贡献的认可和感恩，除此之外，阿里还给离职员工与在职时同等的福利待遇。

四、不盲目冒进

红四军在闽西根据地战斗时，有一部分激进的同志希望红军能更加积极地进攻，解放更广阔地区的广大人民，为回应这一问题，毛主席在1930年1月坚定地指出：现今的环境是敌强我弱、军阀割据，但割据态势中总是存在着在敌人管辖之外的地方，红军就是要以这些地方为根据地，波浪式地向外发展，走农村革命的道路，星星之火，可以燎原。正是这一重要论断，及时阻止了红四军在不必要的地方以卵击石消耗战斗力，为工农红军日后的发展奠定了基础、保存了实力。

在阿里巴巴创业之初，马云也犯过同样的错误。

得到软银2000万美元的投资后，马云有些开始飘飘然，想着一步成为最牛的中国互联网公司。于是，他把公司总部搬到美国硅谷，把国内总部搬到上海，并且在中国香港、韩国、欧洲、美国等地设立办事处，并且高薪聘请了许多外籍员工。然而这一扩张举动并没有为阿里巴巴带来任何效益，反而成为了一个撒钱的窟窿。面对这一情况，当时的阿里巴巴总裁关明生提出了三大战略，核心精神是收缩战线，压缩成本——Back to China（回归中国）、Back to Coach（回归沿海）、Back to Center（回归中心）。关明生觉得，海外市场并没有多少真实需求，必须裁撤，把国内的重心放在沿海地区，总部迁回杭州，这样可以集中力量做有可能盈利的项目。

正是及时收缩了战线，阿里巴巴才有今天占据国内市场，同时在澳洲、加拿大、东南亚全面铺开的良好局面。同样的道理之于乐视，在美国的盲目投资以及在非主营业务上消耗大量精力，导致不仅芝麻没捡到，西瓜也丢了，教训惨痛。

五、及时纠错

古田会议中的关键人物刘安恭早年留学法国，回国后加入中国共产党，又被送往苏联伏龙芝军事学院学习，随后由中央派到红四军工作，之于创业团队，既属于海归留学生，又属于空降部队。

在一次前委会上，刘安恭说红四军的规章制度在马克思列宁主义经典著作里都没有记载，“一个字也对不上号，都是你们自己搞的，不合规范，土里土气，农民意识太强，应该统统废除”。刘安恭的这种态度是毛泽东最为反对的，就是“言必称希腊”。毛泽东忍不住回应：“脑袋长在自己肩上，文章要靠自己作，苏联红军的经验要学习，但这种学习不是盲目的，要同中国革命的实际相结合。”

从这段争论中不难看出，当时从中央到地方，盲目崇拜马列主义的风气十分浓厚，正是在这样的背景下，古田会议分析了党内存在的各种错误思想，强调运用马克思列宁主义的方法分析解决问题，并提出了纠正错误的具体办法，对红军长征途中取得同党内错误的路线、思想和行为斗争的胜利起到了决定性作用。

从八七会议到古田会议，再到之后的遵义会议、七千人大会，我们可以明显地看出，每当党和军队的发展进入一个思想出现偏差、队伍相对混乱、矛盾问题突出的阶段，总能及时进行复盘，对前一个阶段进行总结，对错误的思想行为进行纠正，并最终确立下一步正确的前进路径。也正是由于在实践过程中一次次及时的纠错，把错误的苗头扼杀在摇篮里，避免出现陈疴固疾积重难返的情况，确保了队伍不断向前的生机和活力。

企业也是如此，在发展中出现问题、错误都是不可避免的，尤其是发展越快的公司，出现的错误可能就越多，因此，能否及时纠错成为企业能否继续健康发展的关键。

在某种程度上，初创企业较之于老牌企业更有优势的一点就是历史问题少，包袱轻。因此，在发展中，只需要及时解决新出现的问题就可以确保企业正常有序的运行，而一些老牌的企业，之所以最终走向变卖破产，很多时候都是因为积压了太多问题，最终到了积重难返的地步。而那些生存下来的老牌企业，几乎都是能够及时纠错的企业，不仅如此，好的企业总会从其他企业出现的问题中吸取教训，在治理自己企业的过程中建立预防模式，避免问题的出现。

远处有“古田会议永放光芒”

曾经有一名创业者向历史学家请教问题，“如果想从历史中学习企业管理，应该读《史记》还是《资治通鉴》呢？”历史学家思考良久，回答到：“应该好好读党史。”

这些年，企业家们奔赴革命圣地成了一种潮流，马云不仅三赴古田，还去了延安，马化腾、刘强东也先后去过延安，王健林则是造访遵义。除了维护良好的政企关系，从革命星火燎原的道路中，企业家们可能收获到了更多的管控灵感。