(郭士纳)郭士纳与ibm案例分析?

将蓝色巨人IBM拉出泥潭,让大象跳起华尔兹,使路易斯·郭士纳一举成为20世纪最负盛名的高级经理人之一。

郭士纳受命于"蓝色巨人"的危难之际,并成功地使其起死回生,已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。

郭士纳成功的关键就是制定了正确的经营战略-变革。

IBM曾经是计算机领域的"带头大哥",1985年IBM的通用大中型机独占世界市场的70%份额,大型机的毛利率高达85%,中小型机毛利率也高达50%。

然而20世纪80年代后期开始的计算机小机器化,证明了IBM对市

场发展方向判断的失误。IBM公司从1990年开始连续亏损,1993年亏损额高达80亿美元,三年累计亏损168亿美元。

另一方面,IBM的股票狂跌至每股40美元,个人机份额被挤出前三名,大型机更是空前萧条。

IBM被视为一只体格庞大却行将灭亡的恐龙,许多人认为IBM的问题

在于规模太大,以至于不能迅速反映市场变化,主张将其拆分。

但其实早在运通公司工作时,郭士纳就巴经接触到丁IBM具正的症结:客户服务。

经过90天的调研,郭士纳开出的药方是：保持IBM作为一个整体，但要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造。

他说:"IBM需要的是高度关注外部市场,关注客户,服务客户,做客户成功需要的事情。"

他开始拜访每一家IBM客户,了解客户的需要。

他改革销售体制,将员工从15万人减少到7万人,并顶住压力大量裁员,使这个庞然大物能够轻装上阵。

历史上IBM是以硬件为主的公司,郭士纳将软件和服务部门推到前台,共同成为三大支柱,核心就是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。

1995年,IBM收购了莲花公司(Lotus),使其企业网络市场份额扩大了3倍,达到46%。

1998年,郭士纳果断地喊出"PC已死",并开始削减一系列部门,将扭亏无望的个人电脑部门卖给了中国联想集团,为企业提供良好的服务器管理和数据处理服务成为新的生财之道。

IBM起死回生了。在郭士纳任职IBM的9年里,公司的股价上涨了

1200%如今,IBM的全球服务部门已成为其最大的利润中心,2007年的收入实现了150亿美元。

这一切都来自于郭士纳战略变革的成切。