“邵钧“邵钧林…

小海按：2018年11月17日，由创合汇与全球创业周共同举办的第十二届全球创业周中国站「创合汇」创业与投资高峰论坛上，创合汇创始人、北京大学企业大数据研究常务理事邵钧进行了以“在不确定性中创造确定性”为主题的分享。

讲者 / 邵钧

本篇笔记达人 / 不叫海棠

封图设计 / 子墨 责编 / 嘉琪

来源 / 笔记侠（ID：Notesman）

阅读前先思考：

• 什么是硬趋势？什么是软趋势？

• 我们因何焦虑？

• 如何在不确定中抓住确定性？

近几年用的最多的词就是不确定性，技术革命推动变革，其中技术呈指数级发展。我们每个人认识新事物的方式是线性的，这种线性级和指数级的不对称造成了我们的焦虑。

一旦焦虑产生，我们就会重视某些知识的吸取。但在知识爆炸式的增长过程中，仅凭增加知识是无法解决问题的。

前几年，《黑天鹅》和《灰犀牛》这两本书非常有名，一个是谈小概率的不确定性事件，一个是谈大概率却容易被忽视的危机。这样的环境有规律可循吗？趋势可以预测吗？

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德鲁克在《已经发生的未来》一书中写到：“未来无法预测，但我们可以用当下正在发生的事实看到它的变化趋势和趋势的变化来预见未来。”

1997年，凯文·凯利对新经济规则做了概括，提出新经济的三个特点：

它是全球性的；

它偏爱无形的信息——思想、信息和关系；

它是高度连接的。

我们这一轮的全球化是科技推动的新型的全球化；《今日简史》这本书里说“在知识爆炸时代，我们只会相信和我们价值观相符的事实”。

在信息泛滥的时代，我们很难区分事实的真相，这是后真相时代，决定我们判断的就是价值观。中美之争在很大程度上就是价值观的不同，而价值观层面上的一些东西会越来越影响我们的判断。

丹尼尔·伯勒斯在《理解未来的七个原则》一书中指出，有两种趋势：

一个是硬趋势，即未来的定数，一定会发生；

一个是软趋势，即未来的变数，可能会发生。

比如在经济发展和社会发展过程中，人口老龄化、婴儿潮、环保问题、城镇化等等，都注定会发生。再比如科技进步（摩尔定律、梅特卡夫定律、颠覆定律等），也是一种硬趋势。

科技发展过程中，每一次科技浪潮都是确定的，但在科技浪潮过程中谁能抓住科技浪潮的趋势是不确定的，这就给很多企业带来了机遇与挑战。

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由此，我们总结出一个规律：我们不能预测软趋势，但我们可以预测硬趋势来创造软趋势，这也是我今天想讲的主题内容。

一、预测硬趋势，创造软趋势

接下来通过一些实例分析我们如何做到预测硬趋势，创造软趋势。

作为不可忽视的硬趋势，科技发展到目前已进入到万物互联的时代，进入了商业智能时代，大家对此具有高度的共识。

它意味着在生产力和生产关系两个层面迭代演进，人工智能的出现使生产效率大幅提升，区块链技术也使得生产关系发生了较大变革，解决了协作、自组织方面的问题。

这为智能商业形成了两个重要引擎：网络协同效应和数据智能效应。这两个车轮在推动未来智能商业的发展。

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阿里巴巴总参谋长曾鸣老师在《智能商业》中提到：

下一个十年，未来商业就是智能商业，是智能商业核聚变，今天就是核聚变的开端。

未来商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃，而用户体验的飞跃又落在两个关键点上：精和准。

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“精”通过网络协同来实现，“准”通过数据智能来实现，二者结合便可以使商业变得精准，而“精准”二字正是智能商业的核心，这将在很大程度上提升用户体验，尤其是未来智能商业。

比如华为手机每拍一张照片，其实产生了80张照片，通过算法把最好的一张呈现给我们；

星巴克通过算法技术来甄别不同级别的会员，提升客户体验等。

二、向上趋优，向下好省

现在是消费升级还是消费降低呢？我非常认同浙江大学冯教授的一句话，叫做“向上趋优，向下好省”。

向上升级，需要通过数据技术、智能技术创造更好的客户体验和功能，同时在同等功能的体验下，通过智能技术提升生产效率，提供更低的价格和更高的性价比。

消费升级不代表我们买最贵的，或是奢侈品的消费，而是代表理性的消费，代表从物质消费到精神消费、向环境友好消费的转移，这是硬趋势。

在这个过程中，谁能抓住这个趋势带来的规律，存在一定的不确定性。我们如何创造未来，就要看如何结合硬趋势来应对未来。

现在是信息产业革命的下半段，也就是数字化时代。每一个企业都面临着跨越数字化产业周期的挑战，对大企业来说是产业周期，对小企业来说就是产品生命周期。

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对产品的生命周期而言这是快速迭代，方生方死的时代。如今，抖音、快手、微信等聚拢上亿客户的时间越来越短。

在数字化时代，我们遇到一个战略转折点，接受还是拒绝，意味着我们能否更好地适应和创造未来。

现在不是打价格战的时代，决定我们成败的不是价格，而是技术和用户环境等外部因素。

在数字化时代，产业依赖的基础是数据，数据资源与农业时代依赖的土地以及工业时代的石油、煤炭等资源最大的不同是，数据随着消耗会呈现几何级数增加，而且数据的消费者同时也是生产者。而平台型、生态型的商业模式可以产生更多的数据。

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因此，我们认为：

平台化和生态化的企业，将是数字经济时代的引领者。

平台不意味着规模，而是利他，是如何让其他人做好。

实际上，平台和生态是一个激发企业家精神的机制和系统，近几年引领趋势的也都是这些企业家精神驱动的平台生态型企业。

三、IT时代以我为主，

DT时代利他为主

企业要向数字化时代转型，跨越数字化产业周期，我们需要更新认知框架和转变思维方式。

1.认识框架的更新：从竞争逻辑到共生逻辑

工业时代是竞争逻辑，而数字时代是共生逻辑。在工业时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是“竞争逻辑”。竞争逻辑是一种零和博弈，以企业为中心，以赢得竞争为最终目标。

因为核心资源非常稀缺、非此即彼，企业必须你争我夺。

这体现在与竞争对手的关系上，是短兵相接、互不相让；体现在与上下游合作伙伴的关系上，是提高谈判力量，争抢利润池中更大的份额。

走进数字化时代，随着技术应用打开了人、产品和行业之间的连通性，资源和产业的边界条件发生变化。

其次，数字技术大大增强了企业连接和资源整合能力。

因此，数字时代不再是零和博弈、你输我赢了，而是建立以客户为中心的价值网络。

它强调共赢——把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。

生态优势不追求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生连接。

腾讯并不拥有微信平台上公众大号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；

亚马逊Kindle不做内容出版业务，但是优秀出版商的电子书籍下载量会惠及Kindle产品的号召力。

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一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是你中有我、互惠互利。

2.转变思维方式：线性——指数——生态

数字化时代，很多创新型企业通过连接、跨界等方式重新定义了产业。

耐克公司最近把自己定义为运动数据的分享平台，所以，我们要从线性思维转变为指数型思维，再到生态型思维。

当年诺基亚花费81亿美元收购了NAVTEQ公司，看重的是其实体资产。谷歌以11亿美元买下的以色列小公司WAZE ，看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。

WAZE拥有的交通运动信号数量，是NAVTEQ公司通过实体传感器所获取信号数量的100倍。线性的诺基亚和指数的谷歌，早已分出高下。

什么是生态思维？

它有三个特点：断点、突变、非连续性；跨界融合；分布式、去中心化。

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任何产业进步的过程，都是相对于旧产业的非连续性进步。

我们每年会带校友到以色列访问学习和参观考察当地的创新创业型企业，我们发现以色列的高成长性的企业都有三个特点，分别是：垂直细分、数据技术、平台生态模式。

《哈佛商业评论》也曾刊登过一个案例：

一个做农业拖拉机的企业，经过产品的智能化、互联化后，通过技术、数据等资源构建了一个生态系统。

从一个垂直细分的领域形成了一个平台生态系统，从而更好地提升客户体验，为客户创造价值。

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四、战略思维：点、线、面、体

在新的商业环境背景下，每位企业家都要重新思考自己的战略。但这也并非意味着每个企业都可以成为或者都要做成平台生态型企业。

曽鸣教授曾提出“点线面体”的战略思维，很有借鉴价值。

什么是点、线、面、体？

以淘宝平台为例，“点”就是在平台上为卖家提供物流服务、模特服务、软件服务甚至代运营服务的商家，卖家是典型的“线”，它连接了点、面和最终客户，淘宝这个平台就是“面”，阿里巴巴则是一个经济体。

企业家在经营过程中，首先要明确我们的定位是什么？到底选择做点、线、面还是体呢？每一个定位的背后都有不同的逻辑，需要不同的运营原则、资源调配方法，甚至竞争壁垒和最后可能的发展路径都大为不同。

所以，明确自己在未来数字化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。

案例：“艾佳生活”发展战略演化逻辑

“艾佳生活”最近获得10亿元的融资，家装赛道很大，但痛点也很多。

艾佳生活不断进化自己的发展战略，从第一阶段聚焦新建楼盘给用户提供服务，借助房地产的场景，精准获客的2B的模式。

到第二阶段进入个人二手房装修市场的B2C模式，再到现在的构建家装行业的“滴滴”平台，用共享经济打造家的生态圈的C2C模式。

每一个发展阶段都是对前一个发展阶段的迭代和进化。克里斯坦森教授在《创新者的窘境》一书提出：

颠覆式创新，不代表完全脱离过去，而是指在持续性改善和创造性破坏等基础之上，打造一条全新的S型增长曲线，实现从原有模式蜕变为全新模式及全新的价值网。

所谓的价值网络，是指以客户为中心搭建的一个价值闭环的模式。

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总结一下：

我们要根据我们所面临的趋势重新思考战略的本质，战略的出发点不再是竞争对手，而是用户的体验价值，围绕着用户，结成一个有效的价值网络。

亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”。2018年3月20日，亚马逊超越Alphabet，成为市值第二高的公司。

最初它通过建立电商平台将种类丰富、价格优惠的图书呈现在同一平台上，之后引入商家开展第三方平台业务，并通过一系列的自建、收购、合作等围绕客户需求拓展业务边界。

基于技术、数据、客户关系等资产，又衍生出来面向B端的AWS、FBA和面向C端的AmazonGo、Echo等业务。在这个循环进化的过程中，亚马逊的业务范围不断丰富，与客户的关系也持续深化。

亚马逊创始人贝佐斯创业24年始终坚持3点：

始终把顾客价值放在第一位；重视技术的持续投入；授权给各级员工。

他说过这么一句话，“在实体世界里，传统利器是‘地段、地段、地段’，而对于我们来说，最重要的三件事是‘技术、技术、技术’！”

五、告别黄金时代，迎接白银时代

未来，将不再是蓬勃快速发展的黄金时代，而是温和而稳定增长的白银时代，未来的机会是在稳健做深的基础上长出来的新机会，这个机会是产品的深度和场景深度的机会。

我们要做的不仅是垂直的细分和场景的深度，还要关注协作效应和生态圈以及跨界战争引起的行业竞争。

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只有在依赖生态圈和协作效应的基础上做场景深度和垂直细分，我们的竞争力才可能更强。

案例：“产学研”平台生态对现有商业教育模式的颠覆

众所周知，全球创新创业高地、企业家精神最活跃的地方是硅谷。斯坦福大学副校长、硅谷创业致富、电子革命之父特曼教授投资了他的两个学生，这两个学生是惠普的创立者。而惠普的诞生就意味着硅谷的诞生。

特曼教授之所以会有这个举措，是因为他从波士顿来硅谷时带着这样一个理念：大学怎样才能和产业形成建设性合作关系？

这种理念推动了斯坦福和产业的互动，他认为大学应该是产业和学校之间的联合体，打破了教育界和产业界的围墙。

由此可见，通过突破教育界和产业界的界限，商学院可以成为一个“产业——大学”的联合体，商学院通过利用这种在教育界和产业界的流动性，使自己的科研优势在市场中开拓出巨大的成长空间。

斯坦福输出的百亿美金的公司非常多，他的起点是惠普公司，惠普公司的创业车库，如今已成为硅谷的创业者朝圣的地方。

自惠普公司成立以后，硅谷就出现一系列引领全球创新创业的颠覆式创新企业，从信息技术到互联网时代，到移动互联网时代，再到共享经济时代，物联网时代，这将会是一个全球创新创业的高地。

我国也希望通过总结硅谷的一些特点或优势，形成中国的创新创业高地。

《硅谷栖息地特点》一书将硅谷成为全球创新创业高地的原因进行了总结，其中特别强调了大学研究机构和产业的互动。

我在15年时写了一篇中国MBA教育发展趋势的文章，被收录到15年的管理发展报告蓝皮书。当时，我借着自己对硅谷的观察形成的思想源泉，提出两个观点：

未来的商学院是开放性的，是分布式、交互式、无边界的。教学主体、师资的选拔、培养的过程都是开放的。

未来的商学院是网络化和平台生态型。以“商学院+”的模式构建共融、共享、共生的协同发展的生态系统。

比如创合汇，它是“斯坦福教育+硅谷创新生态系统”的新平台，是以商学院教育为基础的创新创业生态服务平台。

在这个平台上，通过一系列的产学研跨界合作，催生出一个又一个的创新案例。

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我们说平台是创新创业之本，未来的趋势是小公司一定会聚变成大公司，大公司变成平台，我们希望创合汇成为其中一支力量，更好地推动创新创业。

在《重新定义管理》这本书里，作者说：“在知识经济和互联网的双重趋势下，超大型企业会变得‘不经济’，企业的边界会消失，内部权力体系会消亡，大平台出现。”

那我们就要重新思考，有区块链的技术以后，企业跨边界交易成本降低，公司的概念会不会存在？

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，谷歌创始人谈到，“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创业精英，营造合适的氛围和支持创新创业的环境，发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。”

我们做商学院教育，就要在这个时代输出商学院的价值，输出新的管理思想，让大家改变管理思想变革管理方式，更好地激发每个人的创新创业能力。

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我想用《福布斯》采访贝佐斯的话来结束今天的分享，“美国公司注意了，要么自己创新，要么贝佐斯帮你完成”，像马云说的，“要么银行改变，要么我们改变银行。”

当今时代，我们只有面向未来，更好地去创造未来，才可以迎来新的时代。

寒冬时期，正是倒逼我们转型的最好机会，希望和大家一起在新旧经济更替的时代，为中国产业的进步和新的未来贡献我们自己的力量，谢谢大家。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信价值排行榜总榜前四，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，70万企业决策及管理层都在看。

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