“邵宁“邵宁北京航空航天大学…

（图片来源：全景视觉）

经济观察网记者 王雅洁 北京报道 3月29日，全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁对外公开发布第24届全国企业管理现代化创新成果的评审结果，其中包括205项国家级企业管理现代化创新成果，一等33项、二等172项。

经济观察网记者从现场了解到，全国企业管理现代化创新成果审定和推广自1990年开展以来，已审定发布了24届、3050项国家级企业管理创新成果。

在邵宁看来，上述审定和推广已经形成了国家级、地区和行业级、企业级的成果审定推广体系，对推动我国各类企业不断深化改革、加强管理、促进创新发展起到了积极作用。

事实上，除去全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任，邵宁还是第十二届全国人大财政经济委员会副主任委员，也是国务院国有资产监督管理委员会原副主任、党委副书记。

多年深耕国企国资改革与发展领域的邵宁，对于中国企业的未来发展有着自己的见解。

传统增长方式难以为继

“改革开放以来，我国经济实现了连续30年的高速增长。但是，在30年高增长之后，我国的国内市场不再短缺，过剩已经成为一种新的常态。前一个阶段经济的高速增长已走到尽头，这正是近几年来我国经济减速、企业困难的根源”，3月29日，邵宁在由中国企业联合会主办的“2018年全国企业管理创新大会”现场直言。

在他看来，改革开放至今，中国经济实现了连续30年的高速增长，人民的生活水平和中国经济的国际地位由此实现了巨大飞跃，使中国从一个低收入国家发展成为一个上中等收入国家。这个时期中国经济和中国企业的发展无疑是成功的，创造了世界经济发展史上的一个奇迹。

但同时需要看到，这个时期的高速增长主要确立在三个基础之上。第一，长期存在结构性短缺的国内市场，中国的高增长从短缺经济起步，市场短缺是相关产业发展的最好机会；第二，低收入水平加上低环保要求造就了低的要素成本，使中国企业和中国产品的价格竞争力非常强；第三，国内外巨大的产业技术差距使引进技术相对容易，外部有技术来源使我们不必承担自主创新所需要的时间和可能的风险。这三个基础对我国前一个时期的高速增长至关重要。但同时也决定了，这样的增长方式只可以是阶段性的，是难以持续的。

在30年高增长之后，中国经济发展的内外部条件发生了重大变化。中国的国内市场不再短缺，过剩已经成为一种新的常态；随着人民收入水平和环保要求的提高，中国的要素成本在快速上升，低成本、低价格逐渐成为历史；中外产业的技术差距不断缩小，使我国企业从国外购买先进技术越来越困难。这些变化表明，我国前一个阶段经济的高速增长已走到尽头，这正是近几年来中国经济减速、企业困难的根源。

邵宁认为，经济发展新的阶段要求我们转变经济增长方式，这就是党的十九大提出的转向高质量发展。高质量发展除了对政府的经济、社会、生态管理提出了更高的标准之外，对中国企业实际上提出了更多的新的要求。企业需要使自己的产品或服务高端化、高品质化、个性化，使自己的经营活动国际化，从而开拓新的市场、满足更高层次的需求、实现更高的附加价值，由此避开产能过剩导致的恶性竞争。企业必须下最大的决心抓自主的技术创新，增加研发投入、建设高水平的研发平台、建立创新所需要的激励措施和容错机制，逐渐减少对外部技术的依赖，掌握自身转型升级的主动权。

下一步，企业必须扎扎实实提升管理水平，使企业的管理与技术、质量上的转型升级相适应。尤其是当代信息技术的发展极大地突破了传统技术手段和管理手段的可能性，其应用的边际成本很低而潜在的效益巨大，人工智能技术的应用和企业管理的信息化越来越成为当代企业生存发展的一个基本条件。企业是国民经济发展的主体，也是经济转型升级的主体，企业不转型国民经济整体不可能转型。因此，在新的经济发展阶段上，中国企业必须看清这个大势、顺应这个大势。

探索求新

如何顺应大势？

邵宁认为，在已经探索形成一批企业管理创新成果的基础上，还应尽快开展个性化定制，打造独特竞争优势的产品和服务。

他说：“随着中国经济增长结构逐渐发生变化，消费已经取代投资成为中国经济增长的第一驱动力。同时，消费者行为越来越成熟、理性和多元，对更高品质和更好体验的需求日益凸显。很多企业敏锐地把握住这一消费市场的新趋势，完善产品与服务，适应、引领消费升级。”

小米科技有限责任公司便是“把握消费市场趋势”的一员。

经济观察网记者从小米了解到，该企业正在就设计生态链的完善创新而发力。

目前，小米工业设计系统的工作流可分为四个大的阶段：构想阶段、市场调查与分析阶段、开发设计阶段、生产准备阶段，在此工作过程中必须加强多方协同，除了需要内部人员参与之外，还需要与消费者、同行和供应商进行合作。

在与消费者合作方面，用户群和潜在用户群是小米产品工业设计构想的主要提供者，在构想阶段，大量做消费者调查，了解消费者对产品造型和性能上的需求。在开发设计阶段，从产品使用经验丰富的主要消费者处获得有关新产品的建议，进行定性分析，完善并确定新产品概念，然后针对大量消费者进行新产品概念测试，以验证未来的目标市场。在生产准备阶段，市场部门制定试用计划，进入市场试用。通过市场试用后，根据试用顾客试用意见进行归纳并反馈到工程技术部门或者造型设计部门，对产品进行进一步改进。

在与供应商合作方面，加强与各供应商的沟通，争取掌握业界最前沿的技术资讯，及时有效地应用于新产品线。小米科技工业设计中心展开概念产品及制成效果的预研工作，选取具有前瞻性的概念设计，与供应商进行合作开发，推动新技术、新材料的可行性量产加速提升。在竞争激烈的“红海”市场中，探索和确立小米独特的设计语言及品牌特征。

在与同行合作方面，小米科技工业设计中心向国内中小创业团队和传统家电制造企业提供工业设计、用户需求分析、智能大数据云平台和营销渠道等方面的服务，深入到产品的整个研发设计过程中，从产品定义、元器件选型、ID设计，到软硬件开发、测试等全方面，帮扶企业完成在智能终端、智能穿戴、智能家居等领域智能产品研发及市场推广工作。

在与社会组织合作方面，为保证在设计领域的持续创新能力，小米科技工业设计中心本着产学研用的思路积极与清华大学、北京邮电大学等高校和科研院所开展关键创新技术研究合作和行业标准制定等工作。

小米内部相关人士认为，随着中国经济增长结构逐渐发生的根本性转变，消费已经取代投资成为中国经济增长的第一驱动力。中国市场也已经从纯电商与传统线下对立的单维度时代，升级到了新零售的时代，随之而来的便是消费升级，而消费升级的核心就是设计升级。近年来，居民品质消费趋势表现为：更加注重技术革新所带来的生活智能化，如智能电视终端渗透率已达80%以上；更加注重技术革新带来的品质提升与营养价值提升，如IH电饭煲深受消费者追捧；更加注重健康与卫生，如空气净化器、扫地机器人等频频出现市场爆款；更加注重节能环保，更加注重生活品味与艺术。因此，人们对产品的要求不再仅满足于“能用”。只有性能优良、造型美观、使用方便、具有强烈时代感的符合人机工程学的产品才能符合当下的市场需求，才能从竞争激烈的市场中脱颖而出。

邵宁对小米差异化的发展道路表示肯定，认为其“以国际一流为目标，通过工业设计塑造了企业核心竞争力”。

建言：深推国际产能合作

为了推动中国企业的高质量发展，邵宁建言，应充分运用市场化手段，继续推动结构调整、转型升级。

这其中包括积极开展国际产能合作，立足国内国际“两种资源、两个市场”化解国内产能过剩。

经济观察网记者了解到，2016年，河钢集团成功完成对塞尔维亚斯梅代雷沃有限公司的资产收购，调度全集团可利用的市场资源，完成了国际产能合作的样板工程。安徽江淮汽车集团股份有限公司国际公司也践行了邵宁所言的“立足国内国际”的思路，试图建完善的“母子工厂”体系，采取当地散件组装、合资合作等方式，将海外投资或指导建设的工厂作为承载一般产品和技术的“子工厂”，而将国内的工厂建设成为具备先进制造技术并具有技术支援功能的“母工厂”。通过“母子工厂”建设，有序推进国内产能转移，提升产品的属地化生产能力。

在推动产业转型升级方面，中国机械工业集团有限公司在与中国二重实施联合重组的过程中，实施主动退市、债务重组、资产盘活等多项“外科手术”，支撑中国二重减负增效，成功化解了企业的破产风险。同时，系统推进人员分流、成本控制、业务调整、市场开拓等一系列“内科手术”，先控制“止血”点，再恢复“造血”机能，以期提升二重市场化经营管理能力。通过三年多的努力，二重经营状况和经济效益明显改善，实现了三年扭亏为盈的目标。

邵宁认为，“一带一路”倡议为我国企业国际化经营合作创造了良好的机遇。一方面，国内配套的支持政策越来越完善；另一方面，“一带一路”沿线国家的投资环境不断改善，一定程度上降低了企业“走出去”的风险。广大企业把握机遇，依托、强化自身核心竞争能力，因地制宜探索多种方式进一步深化国际化经营合作，共享发展成果。

目前，多家央企的国际化经营合作手段多元化，国际化经营格局也日益丰满。

经济观察网记者从中国兵器工业集团了解到，该企业正以军贸为核心，试图发挥军贸在市场、人才、产业、资源等方面对国际化经营的带动作用，推动国际化经营向武器装备出口、海外工程建设与运营总承包、合资合作与重组并购并重转变，形成市场国际化、产业国际化、资源国际化、品牌国际化的经营局面。

同时，试图利用军贸与合作国建立的深度互信，推动海外战略资源开发，以国际产能合作实现资源全球配置，以海外工程总承包增强国际工程业务竞争力，创造出以产业平台优势带动中国装备和技术“走出去”的国际化经营途径。

邵宁还建议，未来还可以整合企业内外优势资源“抱团出海”，提供整体解决方案。

例如中国电建集团海外投资有限公司作为以海外电力能源开发与资产运营为主的专业化投资公司，依托集团“懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营”的核心能力和全产业链优势，发挥电建海投公司作为投资方的主导作用，实施“投资建设运营一体化”管理。带动设计、施工、制造、监理、运营等业务单位向海外拓展，为海外客户提供全产业链集成的整体解决方案，便能促进集团公司海外业务向高端价值链的转型发展。