『绩效工资考核』员工绩效工资考核方案…

摘要：绩效工资制

文| 霍清臣（知本咨询项目总监，国企双百改革核心咨询专家，同济大学MBA工商管理硕士）

编辑|亿亿

对于绩效工资大家都非常熟悉了，现在各类国有企业大都实行了绩效工资制，以业绩评判作为激励员工、提高绩效的法宝。

但是，很多企业在绩效工资的实施过程中都遇到了一些矛盾和困难。不少国有企业流于形式，很难做到按客观去评判，诸如人情分、面子分、关系分等现象比较突出，国有企业领导者对此也比较头疼。

国有企业的高层如何考核？中层干部如何考核？广大员工如何考核？职业经理人如何考核？如何科学合理的去开展绩效工资考核，采取何种形式开展考核，已经成为国有企业当前面临的一个严肃话题。

以本人从事管理咨询多年的经验来看，绩效工资成功实施涉及到的因素比较多。无论企业执行月度考核制、季度考核制还是年度考核制，在操作的过程中国有企业管理者都要注意以下几点。

加强工资与绩效的联系

1、评估标准的制定方法

（1）绩效评估标准应与企业战略目标相联系

使绩效评估与商业目标相联系，例如，在产品销售过程中，制定一定的绩效目标，负责推广的人员如果达到这一目标，就要增加其绩效工资。

（2）工作分析是建立评估标准的依据

管理者可以用工作描述（作分析的产物）来建立客观的考核标准。

工作描述中要设定工作的职责、要求和本工作在公司内的重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现和工作描述相对比。有工作描述做绩效考核的参考标准，可以大大降低主管人员对增加绩效工资的独断，保证绩效工资的公平性。

2、开放式的交流

绩效工资可以成功实施的前提是，让员工清楚自己怎样做才能增加绩效工资。运用开放式的交流，就能够帮助建立合理的期望。

如果管理者不能与员工进行有效的交流，绩效工资在秘密中进行，员工不但会对绩效评估的公平、合理性产生怀疑，而且由于不知道怎么才可以达到绩效标准而不能调动工作的积极性。这样的话绩效工资不但起不到激励的作用，反而会招致员工的抱怨和不满。

3、建立有效的评估机制

绩效工资设定的目的是提高员工的积极性，而不能成为绩效管理过程中管理者手中威胁员工的武器。未来绩效目标的设定应该由全体员工在绩效评估会议上讨论决定。

当绩效不明显的时候，领导要和员工一起寻找原因，并积极地采取补救措施。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。

4、绩效区分

绩效工资增加的量应该是有差距的。如果表现好的和表现差的差别不大，形同于吃“大锅饭”，那么表现好的积极性会受到打击，业绩也会有所下降。因此，企业增加的绩效工资要清楚的反映出实际业绩的差异。

如果做不到这一点，企业就应该提供其他的奖励作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬——额外的假期、公司产品和服务的更大折扣。

避免不合理的竞争

很多国有企业设计的绩效工资有限，员工必须经过激烈的竞争才能获得的更多。这对于需要团队经过良好的合作才能完成的工作来说非常不利，这种竞争会破坏相互间的合作。

如果绩效工资有限，需要员工相互竞争，那么这只能适合于员工各自独立工作的情况。比如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位。而相对于团队工作，针对员工个人的绩效工资是不利于团结员工的。

那么，如何激励团队的工作？企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。对于团队中的员工而言，企业根据集体的绩效标准来给予奖励，实现了激励团队成员充分发挥各自才能，协调工作，达到提高团队绩效的目的。

考虑业绩外的因素

绩效工资最适合的时候是，当员工可以控制自己的绩效，并且员工无法控制的外部条件对其绩效影响不大的时候。

不同类型的工作，员工无法控制的外部条件也不一样。

对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力。因为消费者担心经济萧条有可能导致失业，从而失去经济来源。

经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无法控制的。

对于生产人员而言，定期的设备故障也会使产量降低。那么，在人力资源专业人员进行工作设计时，要考虑到业绩外的一些因素，使员工的绩效可以被精确的考核。否则，会让员工感到公司“不尽人情”，降低对绩效工资的信任度。

总之，国有企业管理者在对员工进行绩效工资考核的时候，注意到以上这三方面的问题，就会减少绩效工作实施的阻力，让绩效考核起到预期的作用。

霍清晨

知本咨询项目总监，国企双百改革核心咨询专家，同济大学MBA工商管理硕士，从事管理咨询业十六年，曾为上百家大中型企业提供国企改革、战略管理、人力资源等方面咨询顾问服务。

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