马云教你工资如何分配

文：傅老师

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导读：

2014年，马云在阿里巴巴年会上总结时提到：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

但“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”这个人效思维，为何在很多企业却执行不了？

1、领导为什么要这么干？

俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。

所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。

2、工资加上去了，人未一定能减下来吗？

如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。

所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。

3、加量加薪不加人，可行吗？

有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：

(1) 如果这个员工做不好这项新工作，加上去的工资能扣回来吗？

(2) 如果公司重组了岗位，职责发生变动，可以把加的工资撤掉一些吗？

给大家举个例子

有一家企业，后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，部门月薪一共15000元。于是老板按照这个绩效思维，做了一下的调整：

1、辞退或转岗2名员工；

2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！

3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！

从设计上来看，没什么问题，员工的薪酬增加了，企业的成本也下降了！

运行三个月后问题开始出现：

在改革后的3个月里，员工的工作积极性和状态确实得到提升，然而好景不长，三个月后，问题逐渐暴露出来：

1、剩下的这3名员工开始抱怨工作太累，3个人根本完成不了5个人的活。

2、企业也开始陆续出现了各种问题：如客户的退货量增加了，客户投诉次数增加了，产品的出货经常延期等等

老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量，于是开始增加人手。但因为现在的员工已经是4000月薪，再增加人的时候，也只能按照4000月薪的标准增加。

此时4个人的月薪总额已经达到了16000元，比原来5个人已经多出了1000元的成本！

更郁闷的是，4个人工作一段时间，依然反馈工作量太大，企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人。最终部门的人数还是回到了原来的5个人，但此时部门的月薪总额已经达到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！

结果：员工的薪酬增加了，但企业的工资成本却稀里糊涂的被增加了！老板开始懵了！

思考：究竟问题出在哪里呢？

“3个人干5个人的活，发4个人的工资”，这句话最重要的不是如何拿工资，而是如何把“活”做好！这才是关键字！

所谓的“活”——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。

当员工的工作量提高了，那么他的收入就提高，实现多劳多得的效果！

当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作！

如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。

企业要提升人效，首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维！而应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来！

那么，如何实现工作量提升的前提下，员工的薪酬也增加！企业的成本却下降呢？具体如何操作？

建议使用PPV量化薪酬模式，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

1、什么是PPV产值量化薪酬绩效模式？

就是将员工的重要工作结果、效果与其薪酬建立直接联系，通过量化这些结果和效果，建立内部定价、核算模型，实现产值计薪、增值加薪、一专多能、多劳多得的经营成效。

2、PPV是如何实现精兵增效降本加薪的？

• 1）将员工原先的固定工资分割为项目工资、产值工资，通过测算和定价，促进员工增值增效，从而获得比过去更高的薪酬。
• 2）员工加薪来自：比过去做的更多、效率提升、成本下降、效果更好。
• 3）3个人干5个人的活拿4个人的工资：把这个“活”进行量化与合理定价，实现按劳取酬、多劳多得的效果。
• 4）区分好结果产值与效果产值：结果产值，达到公司的标准完成既定的工作结果。效果产值，将结果效益化，即变现。

3、PPV是如何给员定薪与加薪的？

举例：过去拿着固定月薪6000的美工，如何设计为PPV的薪酬模式

• 1）梳理该岗位的全部工作职责，找出哪些是“结果”、哪些是“效果”。
• 2）从工作规律、工作时间、工作难度、技术含量等多维度进行分析，对这些有结果和效果的工作进行定价。
• 3）测算该岗位的PPV工资与过去的工资进行比对。
• 4）如果发现该岗位工作的负荷度有限，找到该岗位可以兼任的其他工作。

操作结果：

1）美工拿到的工资是面向结果和效果的，多干就能多得。所以，他每天都希望老板有更多的活给他做。

2）产值工资是讲质量和要求的，美工必须保质量按要求完成工作项目，才能得到预先定价的产值。

3）美工为了获得更高的工资，所以自觉而高效地完成手头的工作项目，以便有时间做更多有产值的工作。

4）除了原来的工作项目，美工还在努力学习和自我提升，他希望可以做与其能力相关或可扩展的工作内容，包括“视频制作”、“自媒体运营”等，有些工作他需要自动加班才能做完。

5）当这个美工月薪过万的时候，老板得到了什么呢？

• 一、美工的自动自发的工作状态，无须过多的指挥和监督。
• 二、美工对结果负责任，减少差错和督促，增加了创意和效果。
• 三、公司外包的工作，如小视频、宣传视频、自媒体等，每月几万的开支，现在交给美工完成，直接降低了成本开支。
• 四、美工收入高了，不再闹情绪、想离职，员工稳定了。

PPV模式的核心：如何让3个人干5个人的活，拿4个人的工资。

文中企业后勤配货部门，采用PPV产值量化薪酬模式，具体做法如下：

1、把5个人的工作罗列出来；

2、把所有罗列出来的工作定价；

3、把罗列的工作重新分配给3个人；

4、优化2人，留下3人加薪加活。

某企业财务主办会计PPV方案部分截图

采用PPV模式之后：

1、员工可以身兼多职，拿到更高的工资。

2、企业不会再养闲人，节省人力成本，提高人效。

3、员工只有做出一定的结果才能拿到相应的工资，也保证了员工工作的完成质量。

点评：当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的绩效思维也可能无法达到好的效果。

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