(依文夏华离婚)资本故事依文集团夏华?

来源 | 创业黑马学院

作者 | 夏华

6月9日上午，依文集团董事长夏华就“产业升级时代下，创业者需要的新格局”为主题发表演讲，并着重从创业的道与术、高速增长的机会点、时代要求以及创造未来的4种能力展开，娓娓道来自己24年的创业史和依文集团承载的价值观。

以下为夏华口述，经i黑马记者整理而成：

道和术

每一次跟大家重温自己24年的创业之路，我经常说，听课要像农民一样学会往回倒，你要知道春天种什么，怎么播种，怎么耕耘，才能在秋天收获果实，而不是听在聚光灯下讲的道理。

24年前我种了什么因，今天才有什么果。所以在“道和术”上大家一定要掌握一个平衡。做事业相当于种树，大部分人都在果实、枝叶上下功夫，但你会发现真正有智慧的人从哪下功夫呢？在树干上下功夫。

也就是说，你努力半天，不如在道上提升。老子的高明之处就是在道上修，不在乎那么多小节，想问题的胸怀和格局跟别人不一样。而真正的创业者都是在心上修炼。我今天的演讲也是这个出发点，别人都在乎一片枝叶、一个树干，你要在乎树根，最后你会发现，你拥有一片森林的思考方式，也拥有一片森林的运作逻辑。

产业时代下，升级的空间机会也正在于此。

这一轮高速增长的机会点

1994年我从政法大学辞职开始创业，那一轮的高速增长是平地跃起的，你只要把产品做好，找到好的销售渠道，有一支还算用心的团队，就能实现高速增长。

但这一轮高速增长的机会在哪里？我认为有四个理性思考的方向。

1.从风口回归到价值

我认为第一个高速增长点，是从”风口回归到价值”，这些年我带了无数的创业者，1994年创业，1999年就开始做CCTV的创业导师，带了接近400人，上市公司已经有30几家。

在学习的过程中共同成长，在彼此的生命中修炼，你就会发现有些创业者的格局越来越高，一个重要的理由就是，“他永远深谙本质”，抓住了最核心的价值。

创业者的心性很重要，你不是每天都要去做决策，而是做了一个决策之后，能让所有人看到一个好的结果。你的核心价值到底是什么，你给用户解决了什么问题，如果你能做好一块长板，这就是你永远不败的价值点。

当你把价值点越做越强大，你就会发现，其他的短板在长板变长的过程中逐渐被解决。很多创业者的做法是，今天我发现这个问题，我就去解决这个问题，这是低效的。关键是找到企业的价值观、使命和愿景，至少每半年做一次价值再造，把价值剥开了，和你的团队、核心员工一起思考企业的内核是什么，并把它做强。

2.从创造增量到激活存量

什么叫创造增量呢？做一个独一无二的产品，找一块没有竞争的蓝海。但你仔细想一想，包括衣食住行在内，如果你处在一个大行业，更重要的是激活存量。

有好多创业者搞到10个亿都觉得很难，一听100亿就是天书，一说1000亿只能在PPT上写。当你思考企业内部的问题，无非是人、财、物这些要素组合。当你学会用产业维度思考问题的时候，你会发现量的增长会非常快，问题也不一样了。

服装行业的要素是什么，这个产业有多少好的工厂，产能是多少，有多少设计师，有多少设计师愿意跟你合作，有多少个卖家、网红影响力有多大。

这些要素重新组合是一个多大的市场呢？创造增量和激活存量完全是两个基数，能让创业者进入完全不同的境界，底板和天花板也截然不同。格局和思维决定了你的增量和存量，也决定一个创业者可不可以高速增长，你用什么方法思考问题，你又可以整合多大的资源能力。

我们这一代有很多了不起的企业家，比方李书福，他永远能够抓住本质。在吉利还那么小的时候，他就去思考全球的资源，思考沃尔沃的安全性、创新能力、技术能力能给中国汽车产业带来什么。

想问题的格局高度是练出来的，大家要学会思考问题的角度。今天是一个非常好的时代，你会发现任何一个产业都面临巨大的挑战，但也意味着重塑的机会。以前谈整合是很难的，服装行业的并购案例都很少。有钱没钱不重要，关键是每一个服装品牌都活的挺好，有的是设计师主导，有的以工厂为核心，有的以品牌为核心，跟农民种地一样，自己这块田耕着挺舒服的，很难整合。

但是当行业面临巨大挑战，上、中、下游都活不下去的时候，就是最好的整合时间段。很多年轻人在服装行业里，不管横切还是纵切，一下子就能打开一片天。所以大家在思考高速增长的时候，一定要思考产业里的关键价值，以及你是不是有创造增量的能力。

3.从管理竞争到管理合作

在中国，无论是怎样的管理学体系，大家基本上都在管理竞争，想的都是我的企业怎么比你做的好，我怎么独一无二，怎么成功，把你干掉。

但时代的突变就在于，正在从“管理竞争”过渡到“管理合作”，谁死了都不行，你得想办法让对方活下来，这样你才能更好，有时候保护敌人就是在保护自己。

一个行业如果没有了对手，你会发现干下去太难了，天天都面临风险，面临着死亡陷阱。服装行业本质上一个链条过长的产业，靠一家企业非常困难，既得管理好工厂、生产产品、管理设计、做好市场、扩展销售，你会发现它不是一个团队，而是4个团队干的活。

为什么欧洲服装行业的竞争力如此之强？我到意大利比埃拉，每次去的感受都很深，比埃拉一个小镇出了18个影响世界的品牌，你能叫上名的意大利品牌，很多出自这个小镇，太奇怪了。

最重要的，就是形成了一个合作性的管理模型，它的行业协会至高无上，从原料商、设计工作室到生产商都是完善的，你只要去开订货会，就能见到这个地方最牛的一群人，他会告诉你这个哥们是做包装袋最牛的，这个生产纱线是最牛的，这个生产钮扣是最牛的。大家不去竞争，而是依靠管理合作建立了生态。

管理高手会在生态的各个点上培养益生菌，生态中大家相互协同，共同生长，花最少的时间干最强的事，时间一久，大家就一起强大了。

学会让你的上下游都活的很好，并让他们对你产生推动作用。当你把长板做强，未来你跟谁合作都有机会，所以大家一定要学会管理合作。

4.从赋权型组织到赋能型组织

学会赋权至关重要，你再聪明，花10%的时间来做10个部门的决策，都不如别人100%的精力做的决策更精准。

团队最有意思的就是，每一个人的努力都是为了证明自己是行的，这是人性。老板要做的是怎么制订目标，怎么一个个引导他们往上走。

看7-11的时候，大家一片惊叹，7-11没有一家工厂，店也都不是自己的，但是它做出一个人均利润最高的全球企业。你会发现它完全是一套赋能系统，它让跟它相关联的每一个生态变得更好，180多家工厂跟它合作，都成了最牛的工厂；开店的店主，夫妻老婆店跟7-11合作了，挣到更多的钱；物流跟7-11合作，也变得更好。

所以在今天的组织体系里，你要是想高速增长，就要思考如何变成一个赋能型的组织，不仅在内部发挥作用，也在外部生态里形成影响。

这个时代对创业者的要求

1.找到初心

无论这个时代创业环境有多乱，创业者要找到自己的初心。闭关两天，定下神来，认真想想你为什么干，没有哪一件事儿全靠资源、能力就能成功，你如果找到了初心，就会找到适合你的路径。

一个企业如果没有使命、愿景、价值观，很难做成长久的、有影响力的企业。因为初心传递给员工和消费者一个信号，这是一家有生命力的企业，这是一家有使命感的企业，这是一家有意义的企业。

初心跟规模无关，不管多小，一开始就应该让你的团队知道为什么而战。

2.看清生死

一家企业本来就有生死，这个没有什么可怕的。也许你第一次的选择是错的，我带过很多二次、三次的创业者。人生最大的较力就是为那一点虚荣和面子，你老挣扎在半死不活里多痛苦呀。如果这事真干不下去了，如果真搞不好了，方向真的错了，散就散了，再重头开始更好。

其实每个企业都会面临生死质疑，包括依文走到今天，我都无数次面临死亡质疑。很多媒体问我，互联网来了，夏老师你们传统产业是不是活不下去了。当时我也不知道怎么回答，过了很多年以后，又见到记者，我活得更好了。

为什么做企业是无期徒刑，就是每天你都会面临危机，大企业的危机感更强，领跑者是最累的。所以在这个过程中，大家要看得清生死，不要在片面的点上纠结，最重要是找到活路。

我佩服很多企业家，其中一位是维珍集团的董事长理查德·布兰森。我问过他一个问题，你为什么任何事情都做得好？维珍银行做得好，航空做得好，唱片业也做得很好，维珍婚纱也很不错。

他跟我说了一句话，“我永远在别人的死穴上找活路”。当他要做一个产业，首先他会判断这个产业死了多少家企业。他不去研究活的，他去研究死的，以及它们到底死在哪儿。如果你能够找到他的死穴，他死的地方恰恰是你能够干好的长项，你就会是这个行业里最有生命力的产业。

3.火眼金睛

我要求每一个创业者练就一门本事，火眼金睛。读得懂自己，读得懂别人。读懂自己容易吗？很不容易，我发现很多创业者自己是迷糊的，我问他的长板是什么，他说不出来。你的短板是什么，他也说不出来。

你只要真正找到一块长板，出来学习，和其他项目产生化学反应，进步会非常快。大家别再不断补短板，没那么容易。补了半天，短板还没有补全，长板也被别人超越了，你就什么也不是了。

创造未来的4种能力

一个团队一定要了解自己，从这4种能力入手。如果你具备了这4种能力，并把它固化到企业里，一定是最强的企业，无论在什么时代。

1.造人的能力到人的链接

第一，造人的能力到人的链接。只有学会造人，才能把个体价值转换成群体价值，转换成产业价值。

很多企业把“造人”当成招几个好的员工，不是的。招几个好的员工是第一步，招来的员工放在什么泡菜坛子里，就会出来什么味，好的企业造人的能力极强。

甭管萝卜、白菜，只要你这锅汤弄好了，扔进去都是这个味。员工出来以后，就会超级自信，超级有能力，超级负责任。通俗来讲，就是打造企业文化、打造企业价值。

依文做中国手工坊，打造团队非常难，完全是个体，每一个绣娘都在不同的大山里，都是不同民族的老人家，你如何点燃她的梦想？

我第一次给绣娘开培训会，在一个县城的招待所，通知第二天上午9点开始，到第二天下午4、5点钟，人还没有来齐。后来我才发现，因为那里没有滴滴，只有腿滴。很多老人家从凌晨起床，一直赶路，到下午才到。好不容易聚齐了，一大屋子的人，我真不知道从哪里讲，因为语言不通，她们都是不同民族，所处的环境也不一样。

我说你们好好干，有一天带你们去北京，她们都鼓掌，因为都知道北京有天安门。我说你们好好干，哪一天去伦敦，没有人鼓掌，因为不知道伦敦是什么。

就是我们这样一群人在一起，做中国的手工艺产业。第一次开完绣娘的会，我坐在大山里哭了，我说这事太难干了，就好像在一个地球上不同时空，没有办法直接对话。我对当地的村长说，你们真了不起，做的是艺术。村长说怎么能是艺术，我们祖祖辈辈年复一年，这就是我们贫困的日子。我一想也有道理，你说是艺术，他不理解是艺术。

面对这样一个群体，最好的方法就是，证明我们可以给她们带来价值。所以我们选了一些可打造的IP、明星绣娘，能够说普通话，有感召力。当我们让潘奶奶两年收入到55万的时候，这个事就不难了，大家看到这是件事可以改变命运。

造人的过程很幸福，因为也是发现价值的过程。一个普通的绣娘，原来没有梦想，每天的生活就是种地、养家、看孩子。但今天每一个绣娘都会说我要变成什么样的人，我要让家里的人过上好日子，把手艺卖给世界。

2.造物的能力到物的链接

第二个能力，造物的能力到物的链接。造物的能力是有待检验的，不是你怎么说，而是看消费者对你是否认可。造物的能力是从交易价值到使用价值，再到服务价值。

交易价值是最原始的，卖一个产品就是交易价值；后来我们做管家服务，把它变成了使用价值，用户不是买一件衣服，而是买一年四季的优雅，买一年四季最好的形象，就变成了服务；我的管家随时随地在不同的场合给你搭配不同的着装，就变成了服务价值。

前台的管家是导流量的，不需要都是我的员工，她最好是MBA的老师，是办公室的主任、白领，大企业办公室时尚的女士，她天生就有客流，有流量。

当我把前台开放了，就要求每一个管家，后面还有助理、设计师、量体师，一个team几个人。我们没有店，但一个管家就能够干到1000万，它比一个店的成本低多了。最关键的就是会员服务，会员制最好的价值是避开竞争。

百货商场我做了24年，它是个强竞争的环境，每一家都想办法让客人进去，穿上衣服，再赶紧买单、付款，这个流程竞争基本上是一样的。但有一天你让消费者不进店了，你就避开了所有同类品牌的竞争。

今天我们已经上升到不仅仅给客户配置服装，也负责客户一个家庭的着装，甚至帮他选车，买私人飞机，做大型活动。当客户享受到服务，他对你的价值判断和你卖给他产品是完全不同的，也就是大品牌的价值。

很多中国品牌缺讲故事的能力，不能把产品变成高价值的服务。很多年前，第一次消费爱马仕的经历就让我很震撼。当时一激动拍下了一个限量款的包包，给我以后，人家才说价格，一个十几万，我说太费了，这得卖多少件衣服才能买一个包。我说那包给我看看吧，人说给不了，羊还养着呢，半年以后才给你。

我当时好几天吃饭都不香了。十几万没有看见东西。但是一个月后，我收到他们从法国寄来的一张卡片。卡片上是一个非常漂亮的，五彩缤纷丝绸缠着的圈，里面有一只羊。下面一段话写得特别动心，说「给您做包的那只羊正在丝绸的圈里养着」。

我一看这张卡片，羊都这样了，那包还能差吗？从第二个月，我的感受就不同了，这钱花得太值了。后来人又给我寄来一张卡片，灯光很柔和，一个大长发的人坐在那儿。卡片上写，「我们请了法国当代最著名的艺术家这只羊剃毛」。我也不知道这艺术家是谁，是一个背影。但当时觉得太牛了，请一个艺术家剃毛得多少钱呀，这个包才十几万。

后来在创建管家服务的时候，我就发现，消费者的性价比和满意度本身不来自于产品，而是来自于过程。当你从盖房子开始，你就应该让你客户知道这个房子的建造过程有多牛。

3.造势的能力到势的转换。

第三个能力，造势的能力到势的转换。现在都说高级定制、人人市场，每个人都单独打造。但是重点是，你有没有能力打造。

当你拥有10万个客户，想去做人人市场，每个人都不一样，你会发现根本就干不了，你没有办法都不一样。所以，在满足用户生态的时候，一定要关注，你是不是有产业生态的能力，你是不是有组合产业的能力。

当我们集合了订单、原料商、整个上下游，才能使整个产业发生根本性的变化。不管是A类客户、品牌客户、B类客户、批发商客户、C类客户、小卖家，还是网红客户，都可以通过平台去集能，这样才有可能实现人人配置。

4.造势的能力到势的跨界。

第四个能力，是造势的能力到势的跨界。一个企业的势能至关重要，你会发现势能强的企业，它的增长是45度角以上，甚至60度角以上。势能是靠整个团队去打造的，它不是天生就有，当势能一起来，各方都会协同推动你，这叫“顺势而为”。

发现美的能力就是造物的能力，我们把小镇和姻亲故居的染坊改造成一个体验坊。每一个人都能自己染围巾，你会发现特别有意思，你要卖他一条围巾，100、200块钱挺难的。一旦他自己动手染围巾，能买20多条送朋友，因为这是他自己做的。

所以消费者本质上是来玩的，来体验的，不是来买东西的，我相信他不缺这些围巾，但是他自己染的时候，他觉得这个围巾太好了。

所以，我们去谈高速增长，没有别的办法，只能去创造。创造最新的感受，创造超出消费者预期的想象。换句话说，促进消费升级、获取更好的体验、实现产业倍增的最好方法，就是从心出发。

这个心是消费者的心，消费者的心是离钱包最近的地方。

编辑 | 赵丹丹

铅笔道.头条号签约记者