组织架构调整—组织架构调整的目的?

9月17日，21世纪经济报道记者获悉，平安人寿将对组织架构进行调整，以支撑改革落地，推动数字寿险转型。

据了解，本次架构调整将形成包括渠道事业群、产品中心、运营中心和共同资源中心在内的"3+1"组织体系。

聚焦三大核心目标

按照平安人寿的构想，渠道事业群旨在构建端到端的经营体系，赋能代理人队伍，提升代理人产能水平，实现”规模+质量”的双增长；产品中心以客户需求为导向，发挥集团综合金融优势，围绕"寿险+"打造多层次产品体系；运营中心以丰富客户体验、高品质运营服务为核心目标，构建智能化的客户服务与运营；共同资源中心将进一步发挥资源统筹与职能支持作用。

据介绍，本次组织架构变革聚焦三大核心目标：其一，全面承接改革项目的组织诉求，为改革落地提供组织保障；其二，通过架构调整，助力数据化经营、数据化管理和数据化营销的实现；其三，构建流程导向、端到端闭环的高效管理体系。

平安人寿改革工程15大子项目已陆续进入落地实施阶段。除了为改革工程匹配组织保障，“3+1”的组织体系还将在目标分解、科技赋能方面支持改革推进。

具体而言，在目标承接方面，基于战略的整体统筹与规划，新架构将梳理业务单元所需核心职能，明确各层级架构定位，最终确保职责落实到业务单元末梢。在科技赋能方面，本次调整将重构科技板块职能与架构，实现科技与业务的深度融合。

2019年11月，中国平安集团董事长马明哲挂帅担任寿险改革领导小组组长，并在今年年初发布会上表示举全集团之力，协助首席保险业务执行官陆敏推行改革。

在今年中期业绩报告董事长致辞中，马明哲从内外两个方面分析改革背景：一是，传统寿险市场的健康可持续发展面临巨大挑战，宏观环境、消费者需求、人口红利包括科技应用的飞跃，都对保险业发展提出更新、更高的要求。二是，公司内部在经营管理、产品设计及渠道建设等方向上，亟待调整升级。中国平安必须进行全面的寿险改革。

经历过多次组织变革

中国平安集团首席保险业务执行官陆敏表示，公司历史上经历过多次组织变革，已经积累了丰富的架构调整和迭代经验，对组织变革的管理有一套相对成熟的运作模式。”平安人寿在2019年实施过一次架构改革，完成了从’一二元事业群’向’五大区域’的转型过渡，组织更加扁平、高效，内部竞争活力也得到激发与提升。“

2003年，平安人寿借鉴国外经验，推行设立了东、西、南、北四个区域事业部，垂直管理全国数十家分公司。

2016年，原东、西、南、北四区事业部重新调整，转为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，即为“五大事业群/部+五大共享中心”。其中，前台方面，原总部和区域事业部的管理职能被统一合并，成立一元事业群、二元事业群、银保事业部、新渠道事业部（电销）和互联网事业部；中后台方面，则调整成立产品支持中心、科技支持中心、投资管理中心、服务支持中心、共同资源中心，以支持事业部业务落地。

2019年，平安人寿将一、二元事业群拆分为五大作战区，即重构东区、西区、南区、北区、中区五大销售区域，及渠道管理、运营、产品、共同资源、投资管理五大职能中心。

观察上述节点，2003年，平安人寿推行设立东、西、南、北四个区域事业部，是为了通过分区管理，收窄管理幅度，使总部的方针政策、销售推动、风控措施等得以有效执行。2016年，转为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，则是为了加强各事业群/部经营的独立性，确保功能独立、边界清晰，同时旨在加强内部竞争激励机制，而二元事业群的升格，更可视作再度进攻县域农村市场的号角。2019年，向五大区域的转型过渡主要是配合集团全面数据化经营转型的需要，搭建总部超强大脑，提升经营管理的先知、先觉、先行能力，确保政策的前瞻性、统一性。

而本次架构调整是对平安人寿改革转型的重要支撑，更有利于强化”渠道+产品”的双轮驱动策略，为组织注入新的成长活力，为新一轮战略性增长的到来做支撑。

陆敏指出，当前，为应对内外部环境变化，平安的寿险改革已步入攻坚阶段，公司在经营管理、产品设计及渠道建设等方向上都进行了全面的调整升级。本次架构调整，是支撑寿险全面数据化转型，助力数据化经营、数据化管理和数据化营销实现的重要抓手。"

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责编：李悟