洋码头怎么盈利,码头一年盈利情况…

【听杨姐说】

洋码头宣布9月结构性盈利！

“我希望能努力证明洋码头的模式是可以实现盈利的！”开始留了小胡子的曾碧波更显沧桑。

曾碧波蓄须明志，要在今年盈利。九月盈利后，曾碧波剃掉了胡子！

是的，从3%到6%，洋码头提高了手续费——这无疑是“开源节流”政策下提高收入的关键“一枪”。但曾碧波知道，这也会让洋码头面临巨大的风险：提高收入就会导致买手增加成本，买手会将这部分成本转嫁给买家，买家如果不愿意承担就会离开。

因此他必须做两件事：第一，提高成交量，第二，丰富个性化优秀的品牌、提升服务——前者绑定买手卖家，后者吸引用户买家。

在曾看来，提高成交量能够让买手忽略那3%的涨幅，而买手又会不断创造SKU，越来越多越丰富的SKU、越来越好的服务会留住用户，这必须是一个正向的良性循环。

这是曾碧波在提高手续费之前的想法，因为他判断2017年会是一个决胜年，这场消耗战打完之后，跨境电商的中场战役也就结束了。

弃广告，成交为王

正式提高手续费是在2017年的9月。曾碧波的猜测是对的，他努力提高的成交量起到了作用，但其实还有一点也帮他留住了买手们，就是粉丝对买手的粘性。

美国的Abby在码头上经营着一家时尚店铺，主营包包、服饰，例如COACH、MK、TB、Tommy Hilfiger等轻奢类商品。“起初随着佣金比例的提高，我也是有点担心会受到影响，但是慢慢发现担心是多余的。”

让Abby放心的，是其不断提升的浏览量、成交量等多个指标，更重要的是，她的店铺已经拥有了6万多个粉丝。“因为成交量的增加，实际上我的收入还是比以前提高了很多，所以佣金比例的调整，并没有对公司效益有多少影响。”Abby说。

当然，在提高手续费前后那段时间里，洋码头的运营团队也在尽最大努力帮助平台上6万个买手团队不断适应新的平台政策——帮助买手学会把握国内消费需求，使买手们能更及时地了解到国内消费者更喜欢什么样的品牌和款式。

Abby透露，那段时间她在选品上也做了很多调整，除了热销的爆款，还增加了很多限量款，小众款，销量都非常好。

“一切以成交为主！”对于年初的这次提价，曾碧波想得很清楚，他要让来洋码头的用户可以快速找到想要买的东西，达成交易，提高平台的运营效率。

“我们不依赖内容导流，用户们可以在小红书上逛，找到想买的东西后，到洋码头上来买。”曾碧波说：“如果一个用户搜某个品牌的包包，同时有一个新买手和一个老买手，那么洋码头将通过内部大数据、人物画像来甄别，这个用户是价格敏感型还是时间敏感型，然后推送给他最容易成交的那个买手（排序）”。

曾碧波的指导思想就是：把每一个流量的效益都做到最大化！

这样的运营宗旨，缘于洋码头为自己选择的商业模式是“交易提成”，而非广告。曾碧波之所以在创业之初就这样设定，就是由于他看到了广告模式的弊端——在广告模式下，流量会逐渐向有钱的商家倾斜，久而久之，中小卖家就没有成长的机会！

而与此同时，广告也会受限于广告位与页面层级，最后公司的增长只能靠提高广告位的价格，这部分成本转嫁到消费者身上，就会导致平台上的商品越来越贵。

且在广告模式下，公司的增长就会依赖于流量获取，而不是复购率，平台的上升空间也有限。而提成模式则会注重在维护老客户的基础上拓展新用户，且平台可以分享买手的成长中的每一笔交易。

特别是当这个提成直接和交易挂钩时，洋码头的流量分发就不是根据“价高者得”的原则，而是按照“历史的交易数据”、“商家口碑”以及“用户画像和偏好”进行的系统分发，如此一来，新买手与老卖家不需要拼资本，而是拼选货的眼光，这既有利于用户，又有利于新买手快速成长——有利于洋码头体系内生态的健康！

“抠门”的CEO

细心的人会发现，曾碧波这一年来真是变得越来越“抠门”！

去年底，曾碧波判断今年行业会经历调整期，将从上半场进入中场阶段，行业特征就是：消费者从选择“标品”过度到选择“精品”，而行业则需要度过一个整合期。

于是曾制定出了“增收减支”的方针。最明显的变化就是，在电梯、楼宇、公交车身、地铁……上投的那些广告，现在已经很难再看到，他对下属说，要把仅有的那点营销费用用到“刀刃”上。

那“仅有的”营销费用是多少呢——销售额的1%-2%。在他看来，洋码头通过口碑带来的用户已经不少。这令洋码头的运营团队压力非常大：买来的每一个流量都恨不得“掰成八瓣”来挖掘——流量这么贵，必须分发得精准才能达到以撮合成交为“第一目标”。

更甚的是，到了今年年初Q1开公司季度管理层会议时，他居然做出了一个让团队更加瞠目的决定：2017年的“黑五”一个人都不能增加，但是要完成去年的3倍到4倍以上的出货量。

这个目标还包括美国地区。美国团队的leader是一位名叫Mike的光头大佬，他直接崩溃地跟曾碧波喊“这不可能，这个量要靠人来扫描出货”。

可是曾碧波说“我不管！人一定不能加，我们要讲究可规模化的成长！”——他不希望洋码头公司会变成一千人的公司。最终，美国团队发明出了流水线作业的扫码方法。

是的，对于洋码头来说，这一切都并非易事，因为其用户群并不是真正“大众”化的。

按照曾碧波的描述，洋码头上60%到70%是IOS苹果用户：平时给家里囤货就上双11，但每年如果给自己买一件1万到2万元的礼物就上洋码头。这个群体的特征是喜欢那些漂亮的、个性的东西，有自己的“讲究”，例如买个玻璃花瓶就要配什么桌布，例如吃牛排一定要喝什么酒……

这个群体对价格不敏感，让洋码头变现起来并没有那么费劲，且客单价在400元左右，复购率在30%——但毕竟不是普罗大众，而是中产以上人群，洋码头要想在目前4800万用户的基础上再上一个台阶，就也要下沉，加速渗透二三线城市，建体验店。

当然，平台运营只是洋码头的商业模式之一，洋码头的另一块重要资产，就是其倾力打造多年的贝海物流。

“重”物流

从整体上看，洋码头和中国几乎所有电商都不一样，绝对是个“异类”！

曾碧波一边把交易平台做“轻”，但又做了整个交易链条中最重的一块：物流！这就好比，他做了一个跨国版的淘宝，又做了一个京东物流集团——当然，其内在逻辑与这两家完全不同。

现实中，淘宝催生了中国民营快递业的兴起，而洋码头则做了一件整合跨境物流的事。

原因很简单，物流是洋码头上能够提高成交效率最重要的保证——洋码头早在2014年就设立了日本仓，但是从日本寄给中国国内消费者的运费却要二三十元。曾碧波下令，要降到15元，因为只有降低到这个水平，才不会令消费者在购买日本产品时毫不犹豫。最终进过曾碧波的周旋，包括与顺丰等物流公司达成协议，中日间的快递成本可以降低到17元。

没错，洋码头做贝海物流也是为了更好地促成交易，却一不留神盈利了。

而贝海物流更大的意义在于，它形成了一个独立的跨境产业生态链，打破了保税模式下对商品品类拓展的限制，极大地让洋码头上的商品种类丰富起来，增加了SKU，拓宽了消费者的选择面。

“但还不够。那么多好东西中国的用户都还不知道，例如英国的风衣，大家熟悉的也就两三个牌子，其实我随便数数都能列出十个。但是现在都还没有进入洋码头。”曾碧波说，未来，洋码头会继续整合全球碎片化的交易。

杨姐点评：

选择了平台模式，自建了跨境仓储物流基础设施，洋码头就比其他自营为主的跨境电商就具有了更为明显的优势：不仅没有了入库限制和库存风险，还能提供更丰富多样的商品，“其难点在于平台规则的制定，对入驻商家的把控以及弹性供应链的打造。”

但是曾碧波所述说的一切都令杨姐更加猜测，洋码头是否会也像阿里、京东那样，还“养”着一个“金融”的儿子：跨境交易之下更需要担保交易，尽管洋码头自己没有做支付，但是沉淀资金肯定是有的；而有了4800万用户，未来还可以做分期、白条等等业务，也应该是大概率的事。

或许，只是曾碧波现在还不想说而已。