持有应收账款是现代企业的一个基本特征,然而有一家上市公司的应收账款却连续多年为零,与大多数企业的经营状况截然不同。它,就是海天味业。
连续7年应收账款为零的“神话”
作为最传统的快消品业态,品牌集中度低、单品利润率低等一直是大家对调味品行业的第一印象。但海天味业自2014年上市至今,市值一路扶摇直上,从2014年上市时的500亿飙升至今日的1892亿。
通过梳理海天味业上市以来的业绩报告,让我们惊叹的不仅仅只是其过千亿的市值,企业净利润也是节节攀升。2014年为20.9亿,2015年为25.1亿,2016年为28.43亿,到了2017年突破35.31亿元。
更让人惊讶到“掉下巴”的是,海天味业的应收账款创下了连续7年为零的“神话”。
上表清晰显示,海天味业应收账款一项从2010年起连续7年一直为零。
即使2017年出现了应收账款,金额也仅为250万不到,占总资产比重仅为0.02%,几乎可以忽略。根据年报显示,产生应收账款余额 246.66 万元的主要原因是本报告期海天味业收购镇江丹和醋业,合并报表时并入该公司期末应收账款所致。
此外,从海天味业上市以来的报表看,企业的应付账款平均在4~5亿元。如果加上预付款项,也就是说海天味业在经营周期中保持着高达5亿元以上的“无息负债”。
看,这是多么厉害的现金流!
海天味业应收账款为零的背后
作为快消品来说,赊销一直是行业常用的方式之一,尤其是面对议价能力较强的下游客户,比方说大型商超连锁店,家乐福、沃尔玛、联华等超市。这类大型超市往往通过强势的渠道管控,在货款结算方面短则以月来计算,长则出现过季度甚至半年的情况。
连续几年应收账款为零,对快消品公司来说几乎是个“神话”。
对此,有业内人士分析,海天之所以能做到这一点,一方面可能是因为主要通过经销商做市场,自己不做直营,另一方面则是因为对经销商的管控做得很好。
海天年报称,“采取经销商为主的销售模式,最大化覆盖市场终端和体现共赢;采用先款后货的结算方式,有力保障公司充裕的现金流以及防止坏账的发生。每一年销售策略均发生有效变化,逐步建立了适合自身发展的销售模式。”
据报道,海天味业从1998年就开始执行“先款后货”政策。
早在2013年,海天味业经销商数目就已经达到2100多家(增长率24%),分销商12000家(增长率20%),直控终端网点50万个(增长率25%)。到2016年底,海天味业的渠道已覆盖全国31个省级行政区域,超300个地级市,近1000个县,在某些城市的市场占有率一度高达95%。
渠道的下沉大大提升了企业对终端的管控能力,海天味业在一个地区至少设置两名经销商,一方面防止诸侯反叛,另一方面刺激诸侯间的竞争。并将每个经销商的全年目标细化到每月,上半年每月完成全年目标的8%,下半年完成9%~10%,使得整个渠道网络时时处于激活状态。加上先款后货的政策,避免自身资金被经销商占用。
同时,海天味业也不热衷于用高返点政策鼓励经销商压货。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格,从而稳定了整个体系,每2~3年,海天味业还提一次终端价格,给经销商留足利润。因此随着海天味业的渠道逐渐向县乡镇市场下沉,也有望抢占更多传统区域性中小企业的市场份额。
与此同时,得益于庞大的市场产销规模,海天味业在上游原材料采购上拥有绝对的话语权。相对于对下游供应商“先款后货”的销售方式,海天味业对上游供应商提供黄豆、玉米等原材料,则采取“先货后款”的制度。由此,出现上述应收款项为零的现象也不足为奇了。
如何让“应收账款为零”不再遥不可及
如果你很羡慕海天味业应收账款为零的“神话”,又苦于自己没有像海天味业在供应链中的强势地位和话语权,不妨考虑一下“给下游经销商融资”和“应收账款买断”这两种解决方案。
给下游经销商融资,能够让核心企业第一时间收回分散的货款,提高销售变现能力;低风险获得利差收益;不增加自身的负债,不占用核心企业授信。同时,也能帮助经销商延长付款账期,缓解它们的资金压力,从而扩大核心企业自身的销量;
在这个解决方案里,核心企业对经销商的融资价格拥有定价权。这意味着核心企业能从中活动一定的融资利差收益。
而应付账款买断是指企业将自己的应收账款(即针对下游的债权)打包成一项资产出售给其他投资者,以此获得流动资金支持,加快资金周转。资产证券化让企业实现了所谓的资金闭环,能够减少供应链金融业务的实际资金占用量,而且成本较低、操作灵活,值得积极探索。
小结
应收账款作为企业的一项重要流动资产,其金额多少与企业的周转资金密切相关。应收账款过多,企业的流动资金会减少,严重的会导致资金链断裂。而应收账款过少,可能是企业销售量少,也可能是应收账款到账速度快(周转率),前一种情况明显不利,后种情况能很好的增加企业流动资金。为此,完善企业应收账款管理机制,对加快货款回收、防范财务风险、提高经营效益具有重要意义。
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