「e租宝工作怎么样」e租宝员工现在怎么样了…

e租宝，互联网金融领域的一匹黑马，从去年7月份网站上线，至今短短的1年间，成交规模突破200亿元，目前日均成交额突破3亿元，强势跻身行业第一阵营。

e租宝火箭般的发展速度背后，离不开管理咨询方的外力助推，特别是在“起跑”阶段。回顾1年前，和君咨询合伙人谭俊带领团队，为e租宝提供了全程“帮办式”的咨询服务，团队参与多项工作：商业模式构建、管理架构设计、团队组建、业务流程梳理、法律文本起草、品牌策划及推广、线下理财初始团队组建、客服及运营管理等，为e租宝跻身行业领军位置赢得了最宝贵的资源——时间。

一直以来，管理咨询类公司在企业服务过程中，往往只负责出思路、出方案，但不负责执行。如今，置身于“互联网+”的产业乱象中，绝大多数企业既缺少系统的思路，也缺少可以真正操盘的团队和相应的资源，面对快速变化的业务场景，如何在你死我活的惨烈竞争中脱颖而出，是大量企业无法找到最佳解的一个死结。回溯e租宝与谭俊团队的合作经历，似乎为“死结”找到了一个可能的解决方案，即企业雇佣具备实战性的外部咨询团队，实操入手，快速响应市场，提高创业成功率。

一、30分钟饭局

谭俊结识丁宁总，源于一次熟人介绍的饭局，30分钟的思想碰撞，他赢得了丁宁总的信任以及一份一年期的服务合同。

2007年开始，谭俊即在从事房地产为主的管理咨询服务，多年的实践中，他逐渐总结形成了“N+2+1”综合性咨询服务的方法论，在圈内有不错的专业口碑。还在2009年时，谭俊参与创建的不出10人的咨询团队即有千万量级的咨询收入，国内多家一线房企均是其客户。

2012年，谭俊第一次接触互联网金融，客户是一家民营金融机构，业务涉足财富管理、资产管理、担保业务、小贷等等，客户聘请谭俊梳理集团内部管理，服务合同持续了3年。期间，谭俊帮助这家民营企业从公司战略、公司架构、运营体系、财务体系、薪酬绩效体系等多角度进行了系统性重构，仅用2年的时间使企业业绩翻番。在这3年中，谭俊每年都与该企业董事长共同主持年度战略会议，讨论前瞻性的商业模式。2013年6月，在谭俊团队的协助下，企业搭建了自己的P2P平台，该P2P平台日后的累计交易规模超过1亿，可惜后期由于种种原因，平台没有做大。

这个项目给谭俊后续拓展新领域带来了信心，“我习惯将一家公司分解成运营管理、专业操作、知识管理三项能力，再由此展开各种业务细节的管控。我发现，在其他行业摸索出的咨询方法在金融业也基本适用，各行业间在管理层面多有相通之处。3年里，由于逐步熟悉了P2P项目、财富管理、风控管理、资产管理的方方面面，接手e租宝项目其实心里有底。”谭俊说。

相较而言，e租宝创始人丁宁总的经历更为传奇，1982年出生的丁宁总，17岁就开始在商海中摸爬滚打，从生产开罐匙、螺丝起步，一手将年收入数百万的家庭作坊，升级为年销售过亿的蚌埠市钰诚五金工贸有限公司;2012年，丁宁总跨界到金融业创办钰诚集团，2年时间公司规模即有百亿之巨，一跃为安徽省最大的中外合资融资租赁公司。

钰诚商业模式的核心在于，利用国外低成本的资金开展国内融资租赁业务，从中赚取利差。中国正推进资本市场的开放，丁宁总明白传统租赁业务不可持续。钰诚拥有庞大的融资租赁类资产，是否能将严格审核的资产对接个人投资者，转化为A2P（Asset to Peer）呢？他希望借力互联网金融，闯出一片新天地。 为此，丁宁总专门四方取经，无奈知音难觅，P2P从业者大多来自互联网，他们笃信网络的力量，多数主张启动一个纯粹的线上项目。在这其中唯有谭俊不同，他提出的解决方案是：帮助钰诚集团建设和运营一个P2P的IT平台，在进行线上推广的同时，搭建一个线下理财团队。

“应该是搭建线下理财团队的想法打动了丁宁总，我们都认为，在中国，绝大多数人对网络的依赖性很差，尤其拥有投资实力的主流人群，他们高度依赖人和人之间的信任。对于没有银行及上市公司背景的P2P平台而言，线上推广获取的资金，成本高、忠诚度低，是无根之水。”谭俊说。

在饭局上，谭俊表示，假如丁宁总决心推进P2P，他可以助其一臂之力，提供“帮办式”咨询服务，设计方案、负责执行甚至承担业绩指标。丁宁总行事极为果断，30分钟内，双方即确定了合作意向。

二、教练操刀

2014年8月15日，谭俊带领和君咨询9人团队奔赴蚌埠，启动咨询项目。此前一周，丁宁总刚刚收购一个名为“点点投”的P2P平台，平台不足5人，IT平台简陋、缺少业务流程、暴露很多风险点。除了商业设想外，接手一个几乎需要推倒重来的项目，怎么办？

谭俊着手的“第一刀”，重点在商业模式的体系化设计。咨询团队重新设计业务“闭环”，将商业构想落实到详尽的流程机制上，堵住各种风险点。比如，在点点投平台，用户资金直接打款到公司账户，向外支付的路径也非常模糊，团队明确要求用户资金和平台相分离，将平台与钰诚原有财务体系进行切割，并很快引进了第三方平台负责资金托管。

深谙金融领域合法合规重要性的咨询团队，在行业监管措施尚未出台时，一直在研究，在现行法律框架体系下，平台方、投资人、融资租赁公司以及保理公司、担保公司，众多主体关系如何确定才稳妥？商业模式如何设计才是合法合规的？团队邀请行业内的法律专家，在长达两周的时间里，反复研讨，最终形成了多达20多份的平台线上整套法律合同文体。

“第二刀”，用力在线上IT平台的搭建和推广上。点点投的平台架构非常简单，收购前累计交易额才350万，咨询团队考察后判断，IT架构需要重新架构。和丁宁总协商达成一致意见后，接下来的动作很快，十天内组建一支IT团队，一个月后平台上线。“整整1个月，技术人员每天休息3-4个小时，‘十一’都没有休息日，几乎濒临崩溃状态，”项目经理宗静回忆说。

之后，咨询组成员招募专才，又快速搭建了线上推广团队，确定品牌方案及线上推广策划，截至2015年7月，e租宝已有一支超400人的技术团队和近100人的推广团队。

招募线下理财团队是“第三刀”。从9月中旬启动招募，在1个月时间内，理财师团队实现了“从0到100”的跃进。

咨询团队先在北京招募一支30人的理财团队，选择好700平左右的办公场地，随即，从中精选5名干将奔赴蚌埠。2014年10月的国庆节，刚入职的应届生即进入3个小区，销售年化收益8.8%、13%两款产品，“挑选的90后孩子都很拼，喊口号‘团队人人都有单’，现场热情讲解，耐心帮用户完成网上注册，6天就完成了700万的销售，”亲历的宗静回忆说。为适应业务发展，e租宝随后将重点转向成熟的理财团队及理财师，在丁宁总的强力推行下，公司迅速发展了超过100个线下团队。截至目前，e租宝线下理财师队伍已超过3万人。

事后证明，谭俊线下理财团队的建议极富远见。如今，即便排名靠前的互联网金融公司，只要推广力度略有不及，流量和交易规模即受影响，而采取O2O模式的e租宝，数万人的理财师队伍，每人每月30万业绩压力，驱动着交易规模快速攀升。

项目执行高歌猛进的背后，咨询团队在钰诚内部其实都承受着巨大的压力。开始时钰诚体系内普遍不认可e租宝的设想，不理解为什么要投资一个亏损项目，更不愿接受一支外来团队的“折腾”，产生的抵触情绪加之原本工作量就饱和，导致钰诚给予的配合非常有限。直到2014年10月底，e租宝当月完成3000万的成交业绩后，咨询团队的被动工作局面才逐渐改观。

按照原计划，咨询项目计划合作1年。但是由于工作推进完成顺利，双方约定的核心KPI在2015年3月即已达标，照比预期提前了5个月。为了保证e租宝核心团队成员的稳定和业务的快速发展，丁宁总很快与谭俊达到协议，将原有一年期合作提前终止，重新续签了一份两年期的合同，同时，由于e租宝的团队已基本成形，新的合同服务期间，咨询团队已逐步退出帮办式角色，更多的在做偏传统咨询服务的内容。

三、帮办式咨询

不同于传统管理咨询项目，谭俊带领的团队在项目推进过程中，大量精力落在了具体操作上而不是文件上。大部分情况下，出文件花费的那些时间，都够把一件事做好了;而最主要的原因在于e租宝业务的发展太快，随时会因人设岗，职责、流程随时在调整，往往是几个部门刚讨论出来一个各部门的对接界面，甚至还没等正式发文，就要重新讨论，原因是新招来了一个部门经理，需要增设一个部门。

从事管理咨询工作8年，谭俊坦言：“e租宝项目带来完全不同的实战体验和成就感。”那么，互联网金融这种日新月异的“风口”，“帮办式”咨询可以提供哪些独特价值呢？谭俊认为，至少3方面可以有所贡献。

第一，制定项目实操方案。融资租赁的A2P平台，客户设想的比较宏观。太多细节（比如IT技术问题、品牌及推广问题、运营问题等）都没有仔细考虑，这些对于大多数P2P投资人来说，是有共性的——“知道能做，不知道具体应该怎么做”，有经验的咨询师要把这些问题说清楚，并制定出可落地的实操方案。

以e租宝为例，e租宝的商业模式是“融资租赁项目的A2P平台”，具体到要不要担保？担保在平台上体现还是上线前体现？保理公司与平台什么关系？保理公司作为债权二次转让的受让方，收购大量债权之后怎么办，能否进行再次转让？投资人能不能二次转让债权？……一个无缝链接的全流程，所涉及的诸多细节均要有章可循，且要在现有法律框架下用各种法律关系进行固化，这需要金融、法律、互联网等各方面的知识，实际操作难度非常高。

第二，下场操刀干活。创业公司可用的人少，出具的咨询方案要人干却没有可用之人，怎么办？——教练下场踢球。

不过，下场踢球这事很难，管理咨询的传统是只当师爷不动手，有动手能力人的一般就真接下场了，不太会长期当师爷。

“只能是真心喜欢管理咨询的实战型管理人才，才会甘心在管理咨询行业呆下来，提供‘帮办式’的管理咨询服务，这样的人其实很难找。”谭俊说。

第三，整合外部资源。e租宝推进业务的过程中，大量事项要借力外部资源解决，正是依靠谭俊团队以及和君咨询在P2P行业内两年来积累的资源，e租宝很快即完成了品牌宣传、线上推广、律师、专家顾问等资源的成体系对接。毕竟，咨询师长期专注于行业，具有丰富的人脉网络和资源储备，能将合适的部分嫁接过来快速解决创业企业的难题。

当然，帮办式服务也是有边界的。“在确立合作关系时，我们对双方关系界定的很清晰，这件事我帮忙出主意，甚至可以实际操作，但决策权不在我们，客户需要对部分核心事项的决策承担责任。另外，由于会为客户培养团队，一般情况下，在项目推进中后期，当被培养团队逐步成熟，能够接手操作业务后，咨询师会慢慢抽身，逐步退到师爷的位置。这样完成整个‘帮办式’咨询周期 ，顺利将做好的项目全盘交给客户。”谭俊说。

“帮办式”服务很难做，不但咨询团队能力要高，而且事最终能不能做成，关键还要看客户，包括客户做事决心、决策效率、精力及财务投入等等，“不是找个团队出个预算出个授权你就可以大撒把了。市场瞬息万变，很多工作没有客户的决策和参与是没有办法干的，比如某件临时出现的紧急事项，需要投入千万级别的费用，企业方决策层能不能决策？敢不敢决策？”谭俊说。

在e租宝项目上，谭俊毫不掩饰对丁宁总个人的敬佩，“他投入了极大精力。一件事认准了，真心愿意砸资源进去，且执行力极强。见山开山，遇水搭桥，这种决断力是互联网时代项目成败的关键!”