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原创声明

• 作者：文跃然，华夏基石e洞察智库撰稿人，中国人民大学教授，薪福卡企业管理服务（北京）有限公司董事长

• 本文根据2016中国人力资源管理新年报告会暨中国人才高峰论坛文跃然教授主题点评整理，未经本人审核

• 编辑整理：云鹏

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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我从三个方面来简单点评海尔。

第一个是要扁平海尔还是要理解清楚互联网时代组织人力资源变革到底是个什么样的东西。互联网时代也好，非互联网时代也好，组织都有驱动力，它的驱动其实靠两个东西来驱动，一个是外部的顾客，还有一个是内部的员工，这两者之间通过组织来连接的，我说应该是三激活，第一个激活是激活个体，第二个激活是激活客户，第三个激活是激活组织。激活个体与客户实际上是他们的人单模式，单是顾客，人是员工。然后创业平台实际上就是他们的激活组织的一个做法。

在互联网时代也有这么一个问题，就是不变的东西是什么？跟传统时代相比，到今天还起作用的东西是什么？我觉得是活力，在任何条件下都需要有活力，活力就是组织的驱动力。

做一个简单的延伸，我们知道福特的流水线，也知道斯隆的事业部，我把它大概叫机械化时代的两个管理模式，或者有代表性的管理模式。他们其实不是靠激发微观的个体，好比说你在流水线上都是某一个人，要花费多少的创造力，不是这样的，它是激活整体，通过激活整体让组织变得很有力量。

在互联网时代的两个典型的公司，或者有代表性的公司，谷歌大家都知道，他强调的是赋能管理。谷歌现在做人力资源应该怎么做，用很小的团队，第二个用非常非常优秀的人才，我要做的事情是什么，给他们很大的权利，让他们自己去创造，很小，很大的权利，让他们自己去做事，刚刚海尔王总说的三自，自其“自”就是个体。互联网时代的人力组织也好，人力资源也好，我自己的一个认识从大的系统到逐步转向小的系统，如果你有条件是从大的部门转向个体管理。

我们学经济观的人知道，宏观经济学，微观经济学，现在讲互联网，用到微观到底是什么意思呢？因为有互联网这个手段，现在我们对很多原来不能解决的小问题，现在能够解决了。好比说个人的情绪，现在通过大数据都能捕捉到你每一刻的表现通过互联网都能够捕捉到。其实人类一直有一个梦想，不要这么大的组织，不可救药这么庞大的体系来管理，如果每一个人都能自我管理那不是很好吗。问题我们以前没有这样的方式，现在互联网提供了这样的方式。

互联网实际上是一种工具，可以很低成本，甚至零成本的解决小问题，从大到小。理解了这一段就理解了海尔的实质，从管理，从部门，从大部门到个人，客户原来实际上很大的体系，好比说一个很大的营销体系，现在我们可以对个人，对个体，而且现在还有一个方便的地方，有了互联网之后，员工和顾客之间可以点对点连接，可以很低成本的解决这样问题。在这样的情况下面，人力资源会怎么变？海尔给我们的结论，在这说一个理论，叫战略决定结构，就是决定组织，组织决定了人力资源的管理方法。互联网时代导致了战略的变化，肯定也导致了组织的变化，这个组织的变化一定会导致人力资源的变化，海尔最大的意义是顺应了这个形势，他们有洞察力，看到了这个东西，而且做了试验，而且试验还很不错，最后展现出来的2007亿的销售，150亿的利润，网上销售增加2300多倍，其实都是他们的成果。

最后说一说，海尔实验的意义。我们还是会担心，这么大的变革到底会不会失控。我自己的看法，它的意义还不在会不会失控，甚至这个问题不应该由我们去想，张瑞敏先生会想，我觉得它的主要意义在哪个地方？

中国企业著名的三位领导人柳传志先生，任正非先生，张瑞敏先生。我今天在想他们三个人如果要说未来20年给中国的管理界留下遗产的话，他们各自的遗产是什么？我觉得柳总把联想控股做成了，应该是登峰造极了，他是71岁的时候上市，开了庆功会，他还可以往前走，也关注互联网。他主要的管理遗产我觉得是做成事的方法论。任正非先生他在通讯这个行当里面在世界处于一个领导地位，起了居功至伟的作用。可能10年后，20年后，我们大学里面会多谈论的，会去很仔细的揣摩，各个企业会去学习的一个样板我估计是海尔，因为海尔现在正在做互联网时代的组织改造和人力资源改造实验，因为这个我们向海尔致敬。

谢谢各位！