〔南北车合并〕南北车合并股价暴涨8倍

关于南北车合并对企业影响的看法

首先说明，楼主码此文是因为看到了一位雪友发的一个帖：“在雪球最大的痛苦不是看到对手盘言论 因为很多时候这些言论至少会提醒你控制风险控制仓位 也能让你看到自己的盲点 不再盲目的自信乐观”。深有同感，研究一个公司不应单纯的只看唱多的东西，容易失去风险控制意识，只有全面了解，才能头脑冷静，心中有数。特意去找了一些干货，好不容易的找到了一篇大概属于看空的干货，急于与各位球友分享，但是仔细研读几遍后，对于文中某些观点又有不赞同之处，因此码此文。链接转自知乎，只是方便各位球友点击查看，侵删。

提问为：为什么国务院要推动南北车合并？前景如何？干货则是知乎ID为“王不知”的答主的那篇回答。

答主的总体观点是合并减少了相互竞争，而减少相互竞争有利有弊，利在于销售端对外一致导致的盈利能力的增强，弊在于由于南北车研发能力原来都主要存在于子公司中，因此合并后可能的内部分配平均主义造成的对技术研发动机的减弱。

答主讲的事实比较客观，但是观点比较悲观。但我觉得根据这些事实并不至于得出像答主那样的悲观观点。对于答主的观点，我进行以下针对性的分析

第一，从短期的纯财务角度讲。在成本端，合并可以减少同质产品研发、财务、销售费用方面的重复投入，在销售端，合并避免了由于两方互相竞争造成的彼此压价。对于同样的合同标的，一来一去，利润自然会增加。另外，合并可以避免或者至少是压制两车之间由于在国内恶性竞争造成的以跑马圈地为目标的盲目建厂扩张，压缩过剩产能，减少了不合理投资成本。

第二，从市场角度讲。至少从短期角度来讲，与国际同类对手相比，南北车仍然拥有在技术、成本、价格和生产能力上的领先优势，这意味着即使合并在短期内对公司研发能力和管理方面有冲击，但中车仍然具备跑马圈地抢占市场的资本。特别是国家推动两车合并正是为了抢占国际市场，那么国资委对新的公司管理层的考核目标更会向这一方面倾斜，而合并本身就会增强新的集团层面针对强势子公司的博弈能力，因此大力开发国际市场这一战略目标可以得到更彻底的执行。

前面答主提到压价有时候是为了抢占市场，有一定的合理性，毕竟对于一些我们新进入的市场，对方对我们是陌生的，我们的历史也没有庞巴迪，阿尔斯通这样的企业历史悠久，没有一点让利的诱惑可能很难抢占市场。那么两车合并后是否这种思路就会被彻底抛弃呢，我认为不会，尤其是在前面提到的公司扩张国际市场战略的大背景下，该用的手段一定会用，比如压价。但毕竟我们有技术和成本的优势，又少了一个实力强劲的对手（也就是合并前的彼此），市场会更容易获得，价格也不用压那么狠，盈利有增无减。

第三，也是更重要的从长期看的技术研发能力的角度。必须承认，如果答主提到的关于研发能力主要存在于强势子公司之中的事实是真实的，且新的公司的内部分配模式实行平均主义，那么肯定会削弱各强势子公司的研发动机。而在这种高端制造业当中，长期来看技术才是绝对的核心竞争力，技术研发的迟滞不前迟早会导致市场的丢失，法国高铁的兴盛衰败史就是一个经典的反面教材。

但是，我个人认为，当今高铁市场和法国高铁当年面对的情况相比有较大的差别。当时的国际市场需求比较小，只有少数的发达国家才有这种财力及需求，不像现在很多新兴经济体有了一定的经济基础也有了比较大的发展需求，因此几大巨头主要是满足国内市场需求，尤其是在各自国家又都属于垄断性质，等到国内市场饱和以后，又没需求又少竞争的情况下，自然没有研发动机，现在启动又难免有点晚。

南北车面对的情况不一样，国内市场虽说在合并后几乎处于完全垄断地位，但是在国际市场上，需求旺盛，市场空间大，更重要的是存在强大的竞争对手。再结合前面提到的扩张国际市场需求的公司战略目标，要想完成这一战略目标，就必须在竞争激烈的国际市场中保持技术的领先优势，因此从外部环境来讲，未来的中车至少从整体上仍然有着强有力的技术研发动机。

扯了半天公司战略目标，其实还是没有直接回击答主提到的具体实施层面存在的问题，即在研发能力主要存在于强势子公司的情况下，如何在合并后继续保持这种研发能力的活性。毕竟公司战略导致的研发动机是属于集团整体层面的，如果搞平均主义，各强势子公司还是不会买账，即使不敢公开反抗，也可以消极怠工啊（在研发上）。

所以大家看到了，在研发问题上的两个死结，或者说合并会导致研发能力下降的两个前提，一个是研发能力存在于强势子公司，一个是搞平均主义。这两个前提，必须至少除掉一个，也就是我认为的两个解决方案。

（1）要么不搞平均主义，但研发能力还是可以存在于强势子公司内，对外销售端保证口径一致没问题，但是在内部利益分配时破除大锅饭，即根据技术研发能力、生产能力等制定绩效考核标准，对于技术研发能力、生产能力强的子公司给予更多的分配政策上的倾斜，保持子公司之间的技术研发能力上的竞争活性。

大家可能觉得在央企里打破平均主义简直是异想天开不可能实现，其实在企业管理中没有什么完全不可能解决的问题，只是可能解决的彻底不彻底的问题，央企也一样，只要有科学合理的管理模式，打破平均是有可能实现的。“我的中车”（楼主ID）供职于竞争性行业的某大型央企的地方分公司，总部每年的绩效考核标准中的项目眼花缭乱，导致分公司营销和生产部门压力巨大，因为绩效考核目标的完成率是要在各个分子公司之间排名的，排名的高低直接关系到整个分公司员工的分配水平。公司的战略目标正是通过绩效考核这一分配政策来贯彻落实的，制定考核目标与利益直接挂钩，进行排名又保持了分子公司间的竞争活力，这会给分子公司以强烈的完成经营目标的动机，从而间接的推动了集团公司战略目标的实现。在这里楼主插一句题外话，不要老以为央企员工都是吃香的喝辣的，每天看看报纸喝喝茶，无所事事，央企员工压力也很大，该加班照样加班，尤其是竞争性行业的央企，公司效益不好，拿的钱就只有那么点。

（2）平均主义这个问题解决起来不好搞怎么办，那就必须破除研发能力主要存在于强势子公司这一现状，把研发能力和研发人才归集到集团层面。最好能建立统一的或者根据不同生产产品分类的研发中心。这种归集不一定都要归集到总部所在地，可以分门别类的归集到各自方面最牛的研究所，集中力量搞研发。当然我这里只是纸上谈兵，实际操作起来可能难度很大，各子公司的研发部门如果都撤掉，那就只沦为了一个个的只具有生产功能的车间，会严重影响各子公司的积极性，且很多子公司研究人员都已经在当地生活扎根多年，不会愿意离开所在地。这毕竟不是当年计划经济时代，党和政府振臂一呼，千万热血青年就去建设大后方，开垦戈壁滩。没有足够的经济利益的支持，甚至可能导致研发人员流失，得不偿失。如果到时候真要实施这个方案，我能想到的办法也只有安家费，探亲假，机票年卡（航空公司大客户协议）这些俗招了。

综上所述，个人认为方案（1）更现实一点，保持竞争活性，但集团也有较强协调能力，避免过度竞争。当然，其实（1）和（2）真正实施起来都不是那么容易的，也不一定能完全起到避免合并冲击的效果。但是仔细想想，这次合并本身从一开始就是非常困难的，各强势子公司或者说既得利益集团是坚决反对的，如果没有国务院的直接过问，没有一带一路的战略大背景，可能合并本身都实现不了。但既然这么强大的推动力量能使合并实现，相信解决合并后产生的各种问题绝对也是现实的。具体操作层面就要考验新管理层的智慧了。

总结一下，合并有利有弊，但利大于弊。

有感而发，码字辛苦，诚请各位老师批评指正，不胜惶恐。@小卫之晓@炒的是心@唐史主任司马迁@投星资产@阿狸

持有南北车股票三月有余，几乎已产生感情，四处搜刮材料研究，本文不论股价，不谈盈亏，只谈合并本身对企业的影响。

另外楼主学的是财务管理，并没系统学过专门的企业管理课程，只是根据切身经历和胡思乱想得出的一点东西与大家交流，希望各位走过路过的英雄好汉指正，轻喷勿骂，良性交流。

$中国北车(SH601299)$$中国南车(SH601766)$

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