黄一孟—黄一孟的创业历程?

心动网络CEO黄一孟

在知乎问题「心动网络的主营业务是什么？员工待遇怎么样下面？」下面，回答的关键词有三个：待遇较低、领导不懂管理、8000块的人体工程椅。

而在这个问题被提出6年之后，昨天心动CEO黄一孟写了一则回答，表示对薪资低的情况「确实很惭愧」。他说未来心动的薪酬要「争做行业最高」，自己也会在管理上投入更多精力。另外他还解释了心动「只关注长期价值」以及「透明和坦诚」的文化。

以下是黄一孟的知乎回答原文，游戏葡萄已获转载授权：

大家好，我是心动网络的CEO。

发现从这个问题2014年提出来到现在，已经有6年时间了，从我们开始做游戏到现在已经有快10年。

这个问题像一面镜子，能够看到我们创业那么多年来的各种印记。10年来我们做对了很多事儿，让公司成长到今天。也做错很多事，走了很多弯路，让很多小伙伴受了委屈，在这里说声抱歉。

鉴于今年开始我们又要大张旗鼓的招人，以及势必会有不少关心我们的朋友来到这页知乎。而我们最近这几年，甚至说最近这几个月，不论是业务还是管理上都在发生很多变化，且我很有信心的把这些变化认为是一种进化。所以非常想借知乎这个平台和大家分享一下我们目前的认知。

关于心动的愿景

“聚匠人心，动玩家情”

这不是一句为了凑“心动”而拼凑的口号，反而是我们在游戏行业跌爬滚打那么多年，直到去年才总结出的属于我们自己的生存之道。

这个愿景既源自我们的理想，也源自我们对行业未来的理解与信仰。我们的信仰就是如果放眼看更长期的未来，只有匠人这样的内容创造者才会对社会发展有长期的价值；只有打动玩家，和玩家共情、同心（相对于和玩家博弈，利用任性的弱点刺激玩家消费），才有更长久的文化影响力。

以上，不谈情怀，一切从利益出发。只是我们选择更长远的利益。

关于心动的战略

关于我们公司的主营业务和战略，可以参考我们的2019年年报中的致股东信。

简而言之我们的战略是围绕着平台和游戏研发者两个主营业务进行循环的。和传统资源型的游戏平台（资源指的是平台的流量来自于游戏以外的资源、例如社交软件、手机硬件）不同的是，我们更重视平台上的游戏内容。所以TapTap对待开发者的态度更好，我们不联运，0分成，还要给开发者更多的支持。所以我们对自己的自研游戏也会更重视。就像任天堂或者索尼重视自己的第一方游戏开发一样，愿意为自研游戏做出远高同行的投入。

关于薪酬

往年的回答里，有不少抱怨薪资低的。确实很惭愧，导致这个错误的两个问题，都和我们刚开始的游戏过于成功有关。

1. 之前的连续成功导致我们过高的估计了游戏的成功率，由于我们的成功项目奖金算法都是和工资绑定的，导致我们在给员工定薪的时候老是想着将来成功了收入会是多少。甚至于理所因当的觉得薪资低一点很正常，应该让大家都冲着项目成功努力拼一把，拼成功了大家才有钱赚。

2. 之前的成功来的太容易也让我们忽视了研发和持续投入的重要性，把成功想的太简单，把低投入高产出想成了常态而忽视了人才和技术的积累。

而经历了这些年的成功和失败经历后，我觉得我们终于把问题想明白了，如果放眼长期，就不要指望那些低投入就能短期产生巨额回报的事情（这些事儿即使做成了看起回报很大，其实也会错失很多自身成长的机会。就像我们当年那样）。我们现在就是踏踏实实的培养团队，提升手艺，做能够打动玩家的作品。而在这个环节中，人才是最重要的，我们愿意为优秀的人才和他们的成长给予最高的薪酬激励。

为什么有底气说最高，因为上一段落战略中所说的，在我们整个战略中最重要的是内容，而能够创造优秀内容的手艺人也是我们最愿意赋薪的。

我在致股东信中所说的：“我们会更看重研发能力的提升而非公司收入的提升”，也就是说为了长期的成长，我们是愿意付出更多来带动研发实力和团队的成长的。

关于薪酬之前心动一直不够有竞争力，从现在开始我们要争做行业最高。

关于其他福利我们之前一直做得不错，未来我们还要持续投入做得更好。

关于管理

往年的回答里有不少是吐槽公司管理的，确实作为一家迅速成长的公司，我们管理上遇到的问题很多，短板很大。而我作为个人创业者出身的CEO，之前更多醉心于互联网产品的研究和设计，对于管公司管人管组织，一想到就很头疼。所以公司之前很多年，更多靠的是文化认同下的自组织自驱动，以至于最近两年新加入的管理岗位同事，都很惊叹心动是如何靠这种无组织无纪律的管理方式走到今天的。

但这种管理方式已经明显无法适应公司现在近两千人的规模，很难保证每个同事都能受到体面舒适专业的对待。从我个人角度，放在以前，肯定是喜欢小而美的，靠文化、愿景、默契驱动的，不需要管理的小团队的。但是今天，为了更大的愿景，更长远的战略，我也愿意付出更大的时间和精力在公司的管理上。

当然更重要的一点，随着这段时间在公司管理上投入的精力越来越多。我觉得我是很享受这个过程的，得到的成长也在越来越大。对我来说就像是把公司管理当成一款自己的独特产品来精心设计，甚至觉得其中可发挥的空间实在太大了。就像乔布斯的产品理念一样，公司管理这个产品也一样可以“站在科技与人文的十字路口”。而我所看到的传统公司或者停留在书本上的管理方式，离这个十字路头都实在太远了.

关于管理我们还有很大的提升和发挥空间。

关于文化

毫不避讳的说，心动是一家有独特文化的公司，正是这种文化，把我们聚集到一起，并且生存到今天。

但是这个文化如何用文字化的方式表达出来，其实我们自己也在不断的总结和提炼过程中。虽然还没有最终定稿，但有几个关键点是可以和大家分享的：

只关注长期价值

这是心动对时间的态度。也是我们在至股东信中反复强调的概念。

因为选择关注长期还是短期，会造成非常多决策上的矛盾，有时候觉得是情怀，有时候又显得反常识，然而我们不是卖情怀树道德，也非哗众取宠，我们只是选了一条让关注自己长期价值的股东、员工、玩家、第三方开发者，都能在长期有正向循环收益的商业模式。要说心动的文化，我觉得这是第一条：我们只关注公司长期价值。

我们对待时间的态度，会决定我们每天如何选择，这些微小的决策，将深刻影响我们的生活和事业。

分享一张我们在内部Confluence上讨论这个问题的截图

透明和坦诚

我们非常喜欢Netflix只雇成年人的理念，在公司内部也会践行这个方向。成年人的交流，坦诚是增加效率，加强沟通和默契最重要的要素。

同时为了和坦诚相配合，我们还追求公司内部信息的极致透明。能有多透明呢？举个例子，我们现在公司所有的信息都在统一到Confluence平台。包括我在内所有核心管理等的信息，我的所有会议纪要、我的OKR、我的想法我的计划、我的工作日志。都是向所有同事完全公开的。

通过对Confluence的深度使用，有种找回当年所有人在一个空间里办公的感觉。以前公司还很小，所有人坐在一起办公的时候。随时能看到别人在干什么，在讨论什么，随时可以加入争吵发表观点。在那样的环境下，同事们能看到老板在干嘛，思路是否正常，工作是否勤奋。而任何一个同事，谁努力，谁在哪些领域有一技之长，都有更多机会被看到被挖掘。

而现在Confluence几乎完美的实现了这一点，甚至还好得多，他还让大家的信息变得可留存，可整理，可检索。让几个人之间口头上的争论有机会变成影响更多人更进一步思考的参考资料，或者未来一个伟大项目的开端。在Confluence你可以比在大办公室更多机会看到更多人，参与更多讨论。也可以完全不受喧闹的办公室的影响，更安静更集中的专注自己的工作而不被打扰。

先介绍到这里吧，有需要再持续更新。