贝斯特、贝斯特太阳能热水器售后电话…

文 |总经办 许朝雯

贝斯特是田总若干年前就挂在嘴上的“电梯按钮大王”，“二十几亿的销售，没有一部电梯的面板是完全一样的，几天的交货期，2个亿的库存，一个月的库存周转天数”，听听而已，无法想象。2020年12月23日，我们一行11人有幸亲临现场眼见为实。

“专注于电梯部件，不与客户抢生意”，这一原则让贝斯特“以客户为中心”的贯彻有了清晰的方向，故而从体系的运行到生产与物流，无一不是贴近客户需求的拉动和打通。我非常关心如此高度离散的产品是怎么满足这个行业快速定制化的要求的？贝斯特团队几个板块的讲解也表明了贝斯特在这个方面的绝对与持续增长的能力所在。

内部的并发处理：在贝斯特内部，以客户需求为中心，这不仅仅是存在大家脑子里的一个理念，而是在物理状态下的可以看得见的存在，即，客户需求摆在中心，其他所有环节围绕四周，并行处理。可能有变更有调整，也可能产生浪费，但最开拓我认知的是那句“把这些浪费把握在可控范围内才是贝斯特竞争力不断提升的要点”。所以，整个体系的运行完全来自客户的拉动，紧绷而不能松懈，尤其在有变化的时候，上下游的拉通变得尤为重要。对于中间角色，我们太理解有多少大的难题和苦恼，我们做好自己的同时，是否会向上管理，怎么把客户也拉进我们的环节中？比如贝斯特的订单日处理量是1500份，而且有非常多的异常，贝斯特在生产计划的处理时间上向内压缩到极致，再从客户端找到浪费的时间，更牛的是他们把客户的订单处理环节也纳入到贝斯特的整体环节中，当上下游拉通后在这个时间点上又争取了宝贵的提前量，哪怕一点点。比如让我们不可思议的交货率和周转率，贝斯特100万的呆滞物料，听到后更让我呆滞了，这是怎么做到的？！非标产品标准化让半成品与成品备货可行，对原材料有策略的备货，库存计划的偏差掌握在可控范围，听起来容易做来极难，这应该也是所有环节围绕中心并行的结果，虽然对具体做法我非常感兴趣，但也完全值得这绝对不是单个模块的水平问题，而是整个链条的竞争。

贝斯特的IT经理也做了非常精彩的展示，让我看到了信息技术人员对行业的理解深度，把行业的要求在企业业务系统架构中体现。比如对产品解析让非标变为正标，快速定制靠整个订单的拉动机制来完成……在贝斯特的业务系统架构中，能清楚地看到所有专业的职责在系统中表现。订单处理作为第一个入口，拉动后续的每一个环节，在产品配置、物料流转、制造执行到发运物流，让每个人的工作在系统中留痕。可能你会问，这是个有顺序的信息流，竞争在哪儿？因为访谈时间短不足以让我们看到全貌，我也是个外行，但在“并发”这样的介绍中，隐约可以看到这个企业信息技术的机制和办法。在IT经理的介绍中，也能看到这个团队对问题的执着态度，才一点一点打通订单评审、实现产品解析，实现生产自动化、管理信息化。

下午时间周小弟总慷慨分享企业持续成长的保障：贝斯特价值评价体系，长期主义和当下的做法在这一段中给我的印象非常深刻。目标是很重要的起点，目标的基线带来了有层次的标准，比如：“客户满意的基线绝不是单纯的一个客户抱怨，而是整个链条的设定，比如价格、竞争、供应链、挖掘客户价值等等，通过这样的基线设定有层次的标准：1、客户抱怨；2、你比他做得好；3、挖掘客户价值。”用评价找短板和弱势，用评价带来能力水平的提升，而绝非短期业绩。在这样的评价体系中，管理者用两种思维分配20%和80%的工作内容和精力，以责为权、以事为大，为下属提供支持、并肩作战，把单层运作的问题和原因解决彻底，大家的共同经历才是最好的关系和文化。

这一天的访谈收获良多，看到了思考的逻辑、办法和行动，看到了可能与不可能之间的差距，踏踏实实地干吧。