建业为什么不出河南？胡葆森说出了这个价值1000亿的秘密

从2002年起，建业就开始实施固守河南的“省域化”战略。

深耕一隅，建设家乡，自然是一种脚踏实地的“实干式”战略，但同时，也不可避免地与很多快速创收的时代机会擦肩而过。

去年建业的销售额破1000亿，这代表建业成为了中国商业史上第一个在一个区域卖单一商品超过1000亿的企业。

建业为什么不出河南？“省域化”战略背后的商业逻辑是什么？日前，建业集团董事长胡葆森到湖畔和六届同学分享了他的思考与感悟。

1.战略情怀的由来

1979年，胡葆森从郑州大学英语专业毕业，被安排到中国纺织品进出口公司河南分公司，做纺织品和服装的出口业务。每天早上7点，他就到公司，拖地、打水。“年轻人嘛，就要积极、勤快一点。”

1982年，河南省准备在香港设一个贸易机构。他被河南省政府选送到香港，在接下去的时间里，他出访了60多个国家，走遍了100多个世界名城，拥有了超越很多同龄人的早期国际化经历。特别是这段在香港十年的工作经历，奠定了他看待这个世界的方式。

因为工作表现优秀，他不断被提拔，一步步做到了处级干部，但同时他内心也在纠结，如果以后一直走这条路，那之前积累的国际贸易经验可能就没有直接的用武之地了。

“还是要做实业。”这是胡葆森当时内心的一个坚定信念和追求。

所以他试着向组织提出申请，希望能给他一个创业的机会。

幸运的是，组织同意了。他1991年底下海，1992年1月邓小平南巡，他顺利从香港回到了河南，创立了建业，28年过去了，他一直坚守着河南这片市场。

二十多年来，媒体一直在问他：老胡，你为什么不出河南？

他的回答是：组织培养了我12年，给了我打开视野的机会，又同意我辞职下海，只要有机会，我肯定要守在家乡，参与家乡的建设。

所以这28年，胡葆森实际就做了一件事——在河南，做好建业这个企业，这也是他提出“省域化战略”的情怀背景。

2.战略背后的商业逻辑

但光有情怀，还不足以支撑企业的持续盈利和稳定增长，还需要“省域化”战略模型背后的商业逻辑。

去年，建业在河南一共卖了1435万平方米的房子，销售面积排在全国第10位，销售额冲破1000亿，成为了中国商业史上第一个在一个区域卖单一商品超过1000亿的企业。

1992年建业公司成立，2002年，建业走出郑州，向洛阳、开封等地级市扩张，一直到去年年底，完成了河南122个县及县级以上城市的全覆盖。今天，建业已经是中国首个打通省-市-县-镇-村五级市场的地产企业。

为什么不出河南？是这28年胡葆森一直被追问的问题。

2000年，也就是胡葆森开始思考省域化战略的时期，中国城镇化率为36.2%，但河南的城镇化率仅23.2%。2002年，省委提出了“中原崛起”、“中原城市群”战略。

胡葆森算了一笔账：河南有122个县及县级以上城市，有1亿人口，每年有150万人进城，按一个人20平方米的居住面积算，一年就是3000万平方米的市场新增需求。当时河南的城镇化率只有23.3%，也意味着2000万人在城镇，算上这部分人之后的改善型住房需求，每人按增加1平方米算，就是2300万平方米。所以每年的新增刚需加上改善型需求就有5000~6000万平方米。

“如果我们能在河南干20年，达到10%的市场占有率，那一年就是五六百万平方米！”

提出这个战略的时候，大家都觉得野心太大了，说出去都没人信。但胡葆森相信，不过他也知道实现这个战略需要二十年甚至三十年的时间，所以为建业制定了“省域化”的长期战略——不再出河南。

他经常说，如果在沿海一铁锹可以挖出一桶金，那么在河南十铁锹也可以挖出一桶煤。

而现实是，建业根本没有用那么长时间。

今年正好是建业“省域化”战略制定的第二十年，去年建业的新开工面积是1500万平方米，三倍于胡葆森当年的构思。20年前，他预估这20年大概有10亿平方米的新增需求，现在回看，现实远远超过了这个数字。

这也让他更加坚信一点：只要能够占到市场份额的10%，就会有干不完的活，也就会有赚不完的钱。

3.战略的未来方向

今天，在胡葆森看来，建业千亿的销售额，放在全国的行业盘子里，也就排在二三十位，他眼中最有价值的核心数据，是用户数。

在这个认知基础上，建业在2015年提出了“新蓝海战略”。建业庞大的用户群体加起来就相当于一座小型城市的总人口，现在建业提供给客户的是产品，而未来，会变成对客户多样化需求的满足服务。

而建业省域化的战略在不知不觉中已经为之后的战略转型打下了坚实的基础。

因为建业不出河南，所以胡葆森常常在想，要是万科、恒大、碧桂园都进入河南的话，怎么办？

所以2009年，建业的第一家酒店开始动工，胡葆森打算围绕着建业现有客户资源，打造一个服务体系。而地产、文旅、农业、酒店、商业这五大产品系列实际上为这套服务体系提供了强大的物理支撑。

300多个社区，十多个文化小镇，还有酒店、田园综合体和众多商业体，这样一来，建业的客户购买的不仅仅是一套房子，也是一套完整的生活方式。

2015年建业开了一次发布会，发布了“新蓝海战略”，宣告了建业要从房地产开发商向新型生活方式服务商整体转型升级。

“在2015年之前我们的使命是让河南人民都住上好房子，2015年的时候就把这句话改成了让河南人民都过上好生活。”胡葆森说。

去年，建业开始走出河南，但这个“出走”有三个条件：一要发展轻资产；二要在以郑州为原点，向外500公里为半径的区域内；三只做中原文化小镇。

从中可以看到，企业战略需要不断升级。建业做了二十多年开发商，从五年前开始做生活方式服务商，今年又提出了做城市运营商，这并不是一种“更替”，实际上是一种“叠加”，从原来的单一角色，“叠加”到今天的三重角色——房地产开发商+生活方式服务商+城市运营商。

在湖畔的课堂上，胡葆森胡董作为一位“商场老兵”，和六届同学们分享了他从自己的实践感受出发，总结出来的十条商业感悟，他说：

一、为商之本

君子务本，本立而道生，为商之道是一个双重标准：不但要创造财富，还要收获尊重。而我们常说的商道，一定程度上是取决于你在多大范围内赢取了客户和公众的信任和尊重。

二、企业之于社会如同树木之于土地

大自然有一个规律，凡是长得快的树，叶子要么非常大，要么非常多。比如柳树，叶子非常小，但非常多；比如桐树，叶子不多，但非常大。为什么这种树长得非常快？因为秋天的时候，叶子凋落变成养料，为树木新一轮周期的生长提供了养分。

这个规律用在企业和社会的关系上，也说得通。企业回馈社会越多，惠及的民生越多，企业获取的回报也就越多，同时也会被越来越多的人信任和选择，那么在新一轮生命周期里，企业获得的资源就会更多。

企业在面对社会环境时，第一步要学会适应，先活下来，因为适应是为了生存。第二步是利用，利用阶段性的社会环境，找到适合自己的发展方式，利用是为了发展，生存—利用—发展—改善—回报，从而形成一个良性的循环。

三、儒家思想、“两个边界”与“四可原则”

止、定、静、安、虑、得。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。素有“贵知止”，知止是非常宝贵的。

我之前说过一句话，我说所有的企业要学会给自己划两个边界，一个是行业的边界，一个是市场的边界。我自己叫它“原点半径论”，就是以自己的初心为原点，以能力为半径。

以初心为原点：因为办企业是一件很苦的事情，在现在全球化的背景下，做企业就要时时刻刻面临挑战和竞争，要扛过去就需要时刻记住自己创办企业的初心和使命。

以能力为半径：半径一定要小于能力，也就是要留有余地，当自己的半径大于能力的时候，就会出现“小马拉大车”的现象，就是我们常说的德薄而位尊、智小而谋大、力小而任重。

去年我给自己的投资制定了4个原则：第一、可持续，所有的生意不能持续，就不能做久；第二、可复制，任何不能复制的生意，是不能做大的；第三、可协同，可复制的N个复制品之间，如果不能形成协同关系，就不能形成一个系统；第四、可控制，就是上面提到的“原点半径论”，任何商业系统都需要一个可控制的边界。

四、商道酬诚

其实经商从人性这个角度来讲，就是八重境界——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、立业、利天下。其中的“诚意”和“正心”如果没做到，就会初心不明，在遇到困难的时候，就会失去动力。

从这个意义上来讲，商道为什么酬诚，这里的“诚”指的是企业家的初心，知行合一是人生最高境界，所以“诚意”、“正心”在整个经商过程中的重要性就如我们常说的价值观的重要性。

五、老农之道

2008年金融危机的时候，我写过一篇小短文，向农民学生存的智慧。在中国的社会里，假如以“平稳”为一个标准，排在第一的就是农民。因为农民几千年都是靠天吃饭，他们从来不寄希望于天上掉馅饼，也从来不寄希望于四两拨千斤，他们日出而作、日落而息，心态非常平稳。

如果想让自己的企业做得平稳，创业者必须要具备一个农民的心态。我把它总结为“深秋心态”，即敬畏规律，热时不燥、冷时不弃。河南十月份的温度大概是22℃-23℃，深秋心态就是让心里的温度也保持在22℃-23℃，热的时候，市场好的时候不跟着瞎起哄，冷的时候，市场不好的时候，也不要轻易放弃。

六、初心之重

初心和核心竞争力之间的关系是什么？核心竞争力的前提是创新，而且是可持续的创新，创新力的来源是学习力，而学习力的前提是忧患意识。如果没有忧患意识，就不可能去学习。那忧患意识又源于什么？源于定位。

人们都只记得住第一名，这是人性所至，客户的消费心理也一样，定位的重要性在于，当你认识到必须要争第一的时候，就会有忧患意识。而定位的前提就是初心。

有了初心才有了定位，有了定位才有了战略，有了战略才有忧患意识，只有在充满忧患意识的前提下，才能把企业办成学习型组织，把企业办成了学习型组织才有可能有具备创新的能力，当你经过了长时间的创新探索之后，产品和服务才会有核心竞争力，才能够支撑你的战略目标实现。

七、当为则为，而非能为而为

哈佛大学有一句话叫“做正确的事，而不是把事情做正确” 。这个图大家都很熟悉了，“我想”、“我能”和“我可”之间重合的这部分，就是“当为”，“当为”就是意愿、能力和外部环境的结合。

八、识人待人之道

我开始做一把手之后，就把人初分成了四种人，第一种是德才兼备，每个企业都希望招德才兼备的人，但是德才兼备的人那么少，不一定轮得到你。退而求其次，就是第二种，德厚才疏。德行很好，很踏实，但是才能稍微差点，这就需要在过程中不断培训，给他实践成长的机会。第三种德薄才浅，一般不容易通过面试，德行不行，才能也不行，但这一类还不是最危险的。最危险的是第四种，德寡才高。这一类人是每一个企业都需要严防死守的。

九、何谓企业家

企业家的三大特质是远见、勇气、价值观。

称得上企业家的，应该符合以下四点：

第一是利国利民的核心价值观，初心要正；第二是系统完整的经营管理思想，有一套自己的经营管理思想，从战略到执行力、到组织管理、到文化建设等等；第三是持续成长的商业案例，不能说得头头是道，但企业没做好，得要有持续成长的商业案例；第四是主动担当社会责任意识，这是企业家和商人最大的区别。

十、伟大企业的四大标准

一般评判一家企业是否成功，往往有8个标准：经济效益、物质追求、企业利益、战略目标、社会效益、精神追求、员工利益和执行过程。

如果想做一个正常标准的成功企业，做到前面4个标准就够了，这些是对一个企业的基本要求：经济效益好，物质追求得到满足，才能留住员工，企业利益，包括股东的利益得到满足，企业的战略目标才能持续发展。

但如果想做伟大的企业，就必须在追求经济效益的时候要兼顾社会效益，在追求物质追求的时候要满足精神追求，追求企业利益最大化的时候要兼顾员工的利益，战略目标不断提升的时候还要兼顾一下执行过程。

整理 | 陈怡 | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡