马云教你工资如何分配

文：成老师 有趣、有料、有态度，

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导读：

老板都有一愁，就是“薪愁”。因为不管老板发多少工资，员工总是会觉得少。员工一旦觉得工资少，那么就会出现几种情况：

1. 员工要求老板加工资。这时候，如果公司利润微薄，员工与过去相比没有创造更多的利润情况下，加工资就是加成本，所以老板当然不愿意。

2. 员工开始“混日子”模式。这是很多员工有的心态，你给我这么点钱，凭什么要我干那么多活呢？

3. 优秀员工离职。一个员工如果在别的地方可以获得更高的工资，那他没有理由不跳槽。

所以，发工资也是一门大学问。如何把工资发的让员工满意，是每个老板都需要去解决的问题。

马云分享：要让员工认可薪酬体系，那我们必须要做到以下几点：

1. 工资的发放是公平公正公开的，能力强的干的多的获得更高的薪资

2. 员工的薪酬是有很大的上升空间的，员工可以凭借自己的努力获得更高的薪资

3. 与其他公司相比，我们的薪酬模式是有竞争性的

然而现在很多老板还在用传统的加薪方法，给员工加薪：

固定加薪法：

包括：年末年初加薪，给员工带来安全感；工龄工资，留住一些老员工；提升等级工资，增加员工提升个人收入的机会；职位晋升，留住核心人才；评优加薪，鼓励员工更优秀的表现；达标加薪，给员工及时的认可与鼓励。点评：因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

特别加薪法：

包括：私发红包，具有一定的隐密性；增进补助，丰富员工的收入；目标奖励，建立共同目标感；单项奖励，给员工创造更多的奖励方式与正激励。点评：提高员工收入是好事，但要把金钱奖励和物质福利明确分开，奖励要与员工的贡献相挂钩，奖励的形式必须是金钱，才能进一步激发员工的积极性。

弹性加薪法：

包括：考核分类，激励员工有更好的创造力与表现贡献；KPI考核，要求员工达到更高的标准。

大薪酬包法：

包括：年薪制，让员工关注整体绩效；年终分红，让员工关注公司利润，节约经营与管理成本；股权激励，员工有归属感、凝聚力，留住核心人才。点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

好的薪酬方案应该怎样设计？

增值加薪法：

包括：KSF，极大挖掘员工的潜能，鼓励员工资源创造价值与增值；短期激励，多劳多得，减少企业人效浪费，不增加企业成本；成为合伙人，双向驱动、增量价值。点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。

KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：

一、岗位价值分析

这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？

企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？

购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？

二、指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）

三、提取指标遵循SMART原则；

KSF设计模板

这种薪酬模式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；

2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；

3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；

4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；

5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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