〔侯宁〕侯宁是谁

万科董事会主席郁亮

刘伟/发自北京

6月30日下午，万科2020年度股东大会暨2021年第一次A股类别股东大会在深圳举行。

在谈及目前房地产公司包括万科的股票受到影响产生波动时，万科董事会主席郁亮回应称，“这其中有行业的因素，而且我们在主观上都有责任，我们在行动上都应该去回应股东的关切。”

自正式当选万科董事长，到2021年6月30日，万科已在郁亮的带领下，走过整整4年时间。

若把时间线拉至更久之前，距离初出茅庐的郁亮初次见到王石，将其手拟的“商业连锁模式建议书”递交给后者，也已过去31年。

“今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待。”2017年的万科股东大会上，王石曾这样表示他对继任者郁亮的认可。

现在，万科这艘巨轮的掌舵者与创始人王石的性格却有着鲜明反差：王石火爆、生硬；而生在“江南水乡”的郁亮则细腻、踏实。

成立30多年来，面对不同的时代背景和发展机遇，万科在战略选择、制度建设、文化建设、组织建设、人才培养上，经过多轮的调整与转型升级。

但如今，郁亮带领下的万科面对的问题是空前的。行业“三道红线”“集中供地”以及自身业绩增长势头放缓等，无不在考验着这位头部房企领导者的智慧。

近期，万科再对组织、人事进行了调整。独立财经评论员、职业投资人侯宁认为，在“房住不炒”的大环境下，万科积极求变是正确的应对方式，高层变动是正常的应变行为，否则诸如恒大危机、苏宁危机等就可能降落到万科之类的传统优质房地产企业头上。

继任者的野心

通过并购开拓新业务市场，2017年刚上任万科董事长的郁亮便展示出其勃勃野心。

2017年6月30日，万科股东大会的前一天，郁亮及其团队以551亿从广东国际信托手中拿下广州花地湾资产包。这也是王石将接力棒传给郁亮后，郁亮团队的第一次正式动作。

不过，广信资产包的解包，并不是一件容易的事，直到今年3月首个项目才开盘。当然，这是后话。

实际上，彼时已加入万科近30年时间，不轻易显山漏水的郁亮，此前就有过一张口便“语出惊人”的经历。

2003年，融创中国董事长孙宏斌将操刀的顺驰地产销售额目标定在100亿元，并高调宣称将在3年之内超过万科，成为行业第一。

那时，已是万科总经理的郁亮愤然将“10年1000亿”的目标写进了万科规划中，而当年万科的销售额才63亿元。王石跳了出来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”

郁亮心里也算着一笔账，如果万科保持每年30%的复合增长率，10年后的千亿目标并不难实现。郁亮是对的，10年之后，2013年万科的销售额达到1709.4亿元再次刷新当时中国及全球企业房地产业务年销售额历史纪录。

尽管如此，郁亮不如王石那般理想化，他是一名理性到极致的管理者。万科在迎来“郁亮时代”后，在产品上再没有惊艳的表现，取而代之的是眼花缭乱的合作、并购案，他将万科变成了一家“出色”的投资公司。

此前作为总裁、CEO，郁亮一直是万科的价值观输出者。2014年郁亮首提白银时代，认为中国房地产的黄金时代确实结束了。在经历过宝万股权之争后，坐稳董事长之位的郁亮则需要在一片混乱中建立新的价值观秩序。

上任后不久的2017年底，在郁亮的带领下，经过广泛讨论后，万科内部最终凝练成为一本小册子，这就是万科的《事业合伙人纲领》。

这并不是一本简单的小册子，它是对万科文化价值观的全面总结。小册子几乎回答了企业的所有问题。它分为六个章节，包括事业追求、核心价值观、制度安排、经营管理方针、事业合伙人、事业合伙组织等，连顺序都是经过精心考虑的。

郁亮认为，这本小册子只是开始，它的内涵还将在实践中不断丰富，所以第一版《事业合伙人纲领》被称为0.995版。他相信，将来一定会有1.0版，甚至2.0版。

修修枝、剪剪叶

早在2015年，时任万科南方区域首席执行官的张纪文提出“八爪鱼”战略，推进一系列多元化转型。

随后，万科在房地产开发业务的基础上，业务触角开始伸向物业、商业、物流、长租公寓、冰雪度假、养老教育及产业办公等。这正是万科向多元化业务要业绩增长。然而习惯了开发业务的万科并不能轻易从“创新”业务中要得利润。

2018年9月举行的万科秋季例会上，会场周围的墙上布满了大红背景的LED屏，偌大的屏幕上就写了3个字——“活下去”。这被外界解读为万科强烈危机意识的体现。

IPG中国首席经济学家柏文喜告诉记者，像万科这样的企业以及郁亮这样的董事长，已经非常优秀了，而且市场敏感度很强，对行业的前瞻性也具备卓越的高屋建瓴的能力，这也是万科这样一个已经规模很大的公司始终保持了对市场非常敏锐的感知度和良好的应对市场变化的能力的原因所在。

但是，面对当前的市场环境，他们实际上一方面担心行业的未来走向和变化以及万科的可持续增长的方向在哪里、万科可持续发展的潜力和风险在哪里，同时也在忧虑行业和企业的未来可能面临的问题与转型的方向与压力，柏文喜表示。

当年12月17日的集团2019年目标与行动沟通会上，郁亮发表讲话，主题是“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。他的语气颇为严厉，“除物业之外，其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。”

郁亮也一度强调，对非开发业务进行梳理，投入和产出、风险与收益严重不匹配的业务必须要调整，三年没做成的业务就不要再做了。

以“万村计划”为例，该计划是万科旗下专门针对城中村进行改造升级的项目。其业务模式是以高于市场价的租金和农民房房东签10-12年的长约，进行改造升级后交付万科长租公寓品牌“泊寓”统一运营出租。

截至2019年7月，万科已经签约的2000多栋房源分布在深圳的十多个城中村，累计超过10万间。不过此时，万科被爆出旗下城中村改造项目“万村计划”违约：万科方面自动放弃在坪山、光明已经签约的城中村房源，并主动和房东协商关于违约赔付事宜。

据业内人士分析，按照以每间房每月租金为1000元计算，再加上三个月违约金和空置期（没有免租期），万科这一笔违约金至少亿元以上。

万科是吃过多元化的亏的。1994年爆发的“君万之争”中，万科股东君安证券董事长张国庆，以反对王石的多元化政策为由，要求召开股东大会、董事会罢免王石。这才两拳打醒了王石，带领万科走上了专业化发展之路。

2019年，在外界传出万科要砍掉所有多元化业务的声音时，郁亮对此解释道，每个BG、BU都要明确自己的主航道，而且收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶。

2021年3月31日，在万科举行的2020年业绩推介会上，郁亮表示，万科不同业务类型，要接受上市检验，先后都会上市，上市考虑全面和长期，全面是考虑业务协同性；长期是不考虑资本热点。

郁亮要继续打赢

6月23日，万科组织、人事结构再调整。郁亮称，这次调整也是让万科在管理红利时代继续打赢。

中国城市经济专家委员会副主任宋丁认为，现在整个国家的经济处在在转型升级期， 2016年的“房租不炒”政策提出后，房企开始面临着一系列的困境和危机，包括资金、土地、市场等各方面的管控。在此情况下，房企的边际利润是一直在收缩的，这就导致企业原有的策略和政策是要做大调整的。

当前，万科正陷入业绩增长势头乏力的局面，这一点从梳理万科近几年经营数据可以管窥。

2017年-2020年，万科的毛利率分别为34.10%、37.48%、36.25%、29.25%，同比分别增长15.91%、9.93%、-3.30%、-19.31%；净利润分别为280.52亿元、337.73亿元、388.72亿元、415.16亿元，同比分别增长33.44%、20.39%、15.10%、6.80%。

2021年前5月，全国商品房销售面积同比增长36.3%，较2019年同期增长19%，全国商品房销售金额同比增长52.4%，较2019年同期增长36.5%。

同期，万科前五月销售面积同比增长14%，较2019年同期增长8.1%，全国商品房销售金额同比增长16.1%，较2019年同期增长7.2%。与全国房地产销售相比，万科作为行业龙头，销售表现持续跑输行业增速。

2021年3月以来，万科股价从34.6元的高点，一路走低至23.8元，创下近一年新低。

侯宁表示，目前看，房地产企业普遍已跌出了绝对价值，但预计后市会有一轮景气行情。事实上，通过这一轮房住不炒政策的落实到位，房地产企业普遍都面临转型，万科显然是在主业基础上变化营销方式，以及根据政策调整房地产经营方向等进行转变。

2020年半年股东会上，郁亮首提“三个时代”——即21世纪第一个十年为土地红利时代、第二个十年为金融红利时代、再到如今第三个十年的管理红利时代。

郁亮认为，2020年8月提出的“三道红线”影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。招拍挂之后进入金融红利阶段，“三道红线”也就意味着管理红利时代的来临。

2020年业绩会上，郁亮提到，近几年万科战略比较清晰，但组织和人才的短板也暴露出来。“当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。”

郁亮十分重视人才的发掘。在与苏世民的对话中，他提到“先要找到人，再要找到钱。”万科需要10分人才。

过去30多年来，万科每10年左右，都会启动组织人才计划：包括2000年的新动力计划，从学校选择毕业生培养；海盗行动，从中海请了不少高管过来支持万科；2007年，万科启动007行动，从社会上挖掘精英人才加入万科。

郁亮认为，2020年开始，管理红利时代到了，为此，万科一方面通过“春天行动”明确战略，另一方面推动组织匹配战略，实现事人匹配，所以又启动“猎头行动”。

春天行动的核心是竞争战略，就是所有的工作聚焦，包括年轻人的品牌宣传、万科物业回归住宅物业为主，聚焦在一个好产品。这种以好产品好服务为代表的竞争战略，跟以前万科的发展增长战略不太一样。

此前，万科曾经用回款作为唯一考虑指标，春天行动中，不会用单一指标衡量。但郁亮

说，没有规模肯定不行的，但是否第一不重要，要在第一军团；第二是利润要确保。关键的是，要做到均好无短板。不能有任何明显短板，避免产生系统性崩溃。