王振钦—王振钦关系网?

齐鲁晚报·齐鲁壹点记者 冯冬宁

好消息再度袭来，于这个草木蔓发的季节。

一纸文件的下发，让水发集团党委书记、董事长王振钦再添一重量级荣誉——2020年度山东省“改革尖兵”，这距离其上次把省“担当作为好干部”称号揽入怀抱不到两年。

荣誉接连到来。更多人看来，拥有“敢闯敢试敢担当”气魄与勇气的王振钦及其团队一直以持续的探索和改革创新力，通过市场之手配置资源，并不断地拓展着少年水发在山东乃至中国经济版图的可能性。11年来，随着上述可能性的渐次落地，他掌舵下的水发集团也迸发出难以想象的热度。

水发浩海西吉一二三产业发展示范园项目

热度持续攀升，一批批包括头部企业高管、厅级企业负责人在内的优秀人才相继聚集，如同“一束光簇拥着一束光”，并引发了外界那个关于“水发现象级”思考。

而这与水发操盘手王振钦那个星团化管理模式存在直接联系。普遍的观点认为，上述模式护航下，水发集团已为激荡的山东国企改革蹚出了另外一条可以借鉴的路径。

路径延伸，事关水发集团“新国企”的观点再度吸引公众的目光。

何为“新国企”？相对于11年来，“资产、营收、利润年均增长57%、90%、211%”的数字，王振钦说，他最看重的是国企以及国企发展中的改革、活力、创新、效率。

于是，上述“八个大字”的相互递进与互为联动催生水发集团这艘国企巨舰的同时，也不断刷新了公众对“新国企”未来的想象空间，比如水发之国有资本投资公司……

人才聚集：现象级

30多年人生阅历中，王菲面临无数次选择，但有一种，她至今回忆起来仍觉无悔。

“哪怕时光重来，我依然会选择滚烫的水发人生。”3月一午后，水发集团一办公室内，山东农村产权交易中心董事、总经理王菲表示。

而在3年前 ，身为南开大学法学硕士，最早一批场外资本市场工作者的她还是天津股权交易所（天交所）市场总监、天津农村产权交易所副总经理、农发大宗商品交易市场总经理。

任职期间，作为分管负责人，她一度带领天津农村产权交易所代表天津市获评国家发改委首届全国公共资源交易领域创新成果奖。据悉，这是农村产权交易行业唯一获奖单位。

水发集团博士面试专场

上述奖项点缀，并与“天津市五一劳动奖章获得者，天津市优秀企业家”等称号交织，年纪轻轻的王菲跻身天津经济社会发展重点领域人才阵营。

就在所有熟悉她的人认为这个姑娘肯定在天津“大展宏图”时，她回山东，来到了水发。

事实上，一切早在2012年就已埋下伏笔，“当时，我曾与（水发）集团有过一定交集。”王菲说，原以为，这仅仅是其众多工作交集中的一个普通片段，却不料7年后，彻底改变了她的人生轨迹。

在王菲看来，抛开身为经济大省、农业大省的山东在农村产业交易方面市场潜力巨大不提，单论水发11年发展足迹就足以让她震惊，“特别是我彻底了解了水发后，更深刻地知道企业快速发展的背后，必然有良好的市场发展环境、科学的谋划和顶层设计以及担当作为的领导层、干事创业的文化基因……”

而真正让她决然加入水发是这家年轻国企提出的人才生态系统和人才服务体系。

王菲说，水发将人力资本的配置能力作为集团产业竞争优势的重要组成部分，不拘一格用人，人尽其才育人，事业感情留人，“这套体系特别系统、柔性，为我们这些引进人员解决了后顾之忧，比如，集团连我的住房、孩子入学等等都考虑进去了。”

有此引力，在外求学工作近20年的她带领全家投入到水发的怀抱。

在水发，王菲的案例并非孤本。

作为最早加入水发集团的成员之一，曾任菏泽市人民政府副秘书长，菏泽市牡丹产业化办公室主任，现任水发天源集团董事长朱瑞军也感触颇深：“在水发，你会切身感受到集团巨大的产业发展空间，以及在王书记（指王振钦）带领下，领导干部干事创业的激情和上下一心的凝聚力、向心力……”

当这一切与水发集团那灵活而立体的用人机制相合，“一团火”的水发便成为吸引高层次人才聚集的“沃土”。

记者调查获悉，自去年以来，就先后有多位央企、地方国企、知名民企等企业高管加入水发集团。

“刚刚过去的2月，又有一副厅级的国企高管不讲级别加入到水发大家庭，任权属公司总经理。”该集团人事处一名人士透露。

头部企业高管、厅级企业负责人相继加入水发，水发专业人才库也不断扩充。

仅去年，他们先后引进省部级专家3人、产业领军人才4人、专家型人才 124人、博士37人、优秀本硕博应届毕业生620名。

数字映衬，一种关于“水发现象级”的说法不胫而走……

机制保证：星团化

“企业发展到今日的规模，要靠管理，这是机制保证。”王振钦接受齐鲁晚报·齐鲁壹点记者专访时表示。

之于水发，便是“星团化”管理模式的构建。

作为水发集团管理模式的一次重大创新，这个由王振钦综合星系运行、交通管理、现代战争以及疫情防控等启示总结出来的、崭新的管理模式，简而言之是“多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能”。

对于多元持股，身为水发农业集团董事长的吴东振体会更为深刻，以麾下新疆棉花产业为例，受“投资大、周期长、见效慢”等传统农业思维制约，该项目初上时几度被否，“研究了不下20次。”吴说。

无奈之下，吴东振他们向王振钦当面汇报，并邀请其前去新疆实地考察。期间，尽管其“规模化”发展思路被王肯定，但如何说服集团其他人，实现“过会”仍是难题。

“当时，王书记说，既然你们看好这个项目，那就走多元化、员工跟投路线，自你吴东振开始跟投……”吴回忆。

该措施不仅把员工利益和企业绑定在一起，也激发了“吴东振们”干事创业的积极性。

当由员工跟投下的多元持股与星团化管理其他三项结合，随着吴东振他们探索出的“规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发”棉花全产业链发展模式日趋成熟，不到两年，水发便争得全国1/6的棉花市场份额。

“吴东振们”在农业市场东突西进的同时，水发人力资源管理集团（水发人资）的“辛国涛们”也闯出了一条“新路”。

公开资料显示：前身为水发集团下属企业——山东水利发展集团一人事部门的这家公司，成立于2017年5月，系水发集团旗下二级全资国企，注册资金5000万。

“公司成立之初，主要承接水发集团内部人力资源业务，提供基础人资业务支撑，包括档案托管、劳务派遣、社保公积金代缴等。”水发人资市场总监寇敏敏称。

2018年是一个转折。

是年，随着水发集团提出“提质增效，转型升级”的战略要求。年底，这家公司决定开拓外部市场。

随后，不到3年，随着水发“自主经营”概念的不断深化，水发人资逐渐探索出一条人力资源行业全生态产业链发展模式。

“目前，我们设置了以事业部为中心的组织架构，逐步形成了职业教育服务、培训服务、管理咨询、人才服务及档案服务等多元化业务模式，把市场由省内推向苏、浙、川、宁及内蒙等。”水发人资董事长辛国涛表示。

市场版图的扩大，成立之初仅有辛国涛、赵曼等两人的水发人资打造了一支成熟的人资队伍，并在济南、潍坊、青岛、济宁成立了5家权属公司，合作客户700余家。

“截至去年年底，总资产2.42亿元，实现营业收入4.56亿元，净利2400万元。”辛国涛说。

不仅如此，该公司还作为山东国企首次参与公办高职院校——山东化工职业学院的整建制混改，“至今年9月份，我们可持有学院70%的产权。”寇敏敏表示。

这是山东省内职业教育发展的新标杆。业内普遍认为，水发人资创新了公办高校混合所有制办学体制机制，不仅为全省乃至全国公办职业院校整建制混改蹚出路子，也为职业教育混改工作提供了可复制、可借鉴、可推广的样本。

“市场怎么办，我们就怎么干，管理的本质是引导和监督。”王振钦说。

这如同交通管制，他说，水发集团管理除“做好思想、战略、典型引导，告诉大家哪个方向可进入，哪个方向要慎重，哪个方向要退出”外，还要让“正常运行时，自主经营、独立决策”的企业所有行为晒在监督下，一旦出现违规行为迅速纠偏或叫停。

“星团化管理中的终端反馈不可废。”前述水发天源集团朱瑞军表示。

所谓“终端反馈”，即通过向终端企业派驻产权代表，对一线情况努力做到反应及时，明察秋毫，应对到位。

“当这一做法与督查、审计、财务、纪检相合协调配合，一个监督合力就此诞生。”朱瑞军称。

而在带领团队承担山东农村产权交易中心运营工作的王菲看来，“总部赋能”同样重要。

它说，其所处的上述中心承担着山东农村产改成果转化、激活农村要素资源的重要改革工作，也是山东全面实现乡村振兴的重要载体，“既然是全省性工作，无论资源优势多突出，没有总部赋能是绝对不可能完成的……”

为此，王振钦操盘下的水发集团总部，总是在他们需要时，及时而充分地调度资源并实现优化配置。

“总部赋能下，2020年， 我们顺利取得山东省第四张交易所牌照，正式确定全省唯一的省级平台，不仅快速搭建了‘三平台一基金’体系架构，也延伸交易品种，拓展全省市场体系。”王菲说，其中，他们自主研发省农村产权交易智慧云平台更是在全省首次实现线上交易一网通办，并在全国率先开展“确权登记+交易鉴证+抵押登记+政策担保+风险缓释+不良处置”创新金融服务模式。

数据或更说明问题：2020年，该中心业务覆盖区域超过30区县，市场服务规模超过96亿元，带动银行融资超过26亿元，市场规模位列全国同行业前五，形成水发集团在细分行业首位度的同时，也创造了全国“四个第一”。

缔造录：新国企

水发人干事创业的激情与集团不断完善的管理机制呼应下，操盘手王振钦及其团队的改革创新轨迹，在缔造水发这艘国企巨舰的同时，也为激荡的山东国企改革蹚出了另外一条可以借鉴的路径。

截至去年年底，这家一度名不见经传的国企资产总额超过1400亿元，同比增长超过30%。

“去年，我们全年实现营业收入超过430亿元，同比增长一倍以上；利润总额超过12亿元，同比增长40%以上……” 水发集团战略研究室负责人表示，截至目前，集团拥有25000名职工、3家主板上市公司，业务遍及全国30多个省份，并拓展到“一带一路”部分国家。

这在11年前水发集团成立之初是无法想象的事情。

毕竟，彼时，步步艰难的它一无资金，二无资产，三无业务，甚至办公地点也借用的是省水利厅三楼一个会议室，仅仅9名员工，却不设置科室，无明确分工……

从零到超千亿，水发集团这份逆袭的成绩单打破了外界对国企的刻板印象，也让那个关于水发“新国企”的概念再度占据公众视野。

何为“新国企”？“新国企，一是国企，二是新。”王振钦说。

他表示，国企的性质要求他们必须把企业发展融进国家战略中，把国企责任牢牢扛在肩膀上，“这是使命。”

于是，根据国家和山东产业发展战略，王振钦带领水发人结合水发集团实际，提出聚焦“生态、环保、民生”的发展方向，并明确了“政策鼓励、政府支持、前景广阔”的投资原则，推动企业构建水利、农业、环保三大省级平台和清洁能源、民生服务两个产业集群，并在涉及产业内形成重要影响力、带动力。

“你做你强项，我做我特长，构筑首位度战略，注重产业发展的成效。”王振钦说。

在他的操盘中，“因时因势布局、千方百计做强”的水发集团从承担“投入资金大、建设周期长、回报收益低”的水利基础设施建设等公益性产业起步，沿着“公益支撑经营，经营反哺公益”的产业发展思路持续前行。

就这样，沿水兴业的水发，从平原水等水利基础设施建设迈步，随后逐渐围绕山东新旧动能转换、扶贫攻坚、乡村振兴、生态建设等重大战略，逐步向关联产业拓展。

“聚焦主业是国企改革的重要内容，水发也如此。”王振钦说，2015年，集团刚迈上百亿台阶时，他们提出“聚焦主业、股权整合、压缩层级”的口号，并于两年后的，确定了水发集团的前述大主业框架及发展定位等。

数据显示：截至目前，水发集团拥有水库设计库容31亿方，城乡供水规模650万方/日；国内流转土地超过500万亩，建设了一批国家级、省级农业产业园；建成省内最大的再生资源、危废处置、汽车拆解项目，牵头成立山东废钢铁协会并建立“互联网+再生资源”回收体系；各类清洁能源装机超过700万千瓦……

“要么不做，要做就要围绕全省前三、国内前十”，这是王振钦制定的行业首位度目标。

目标下，从规模、科技、品牌、人才等方面提升行业排名，着力打造细分行业冠军，构建协同发展首位度生态体系的水发集团成绩斐然：目前，其水务、环保板块整体实力位居国内前五，15个细分产业位居国内前十，其中7个位居国内前三。

不仅如此，水发集团发展也得到资本市场的认可：国内评级获双AAA，国际评级单次上调两个级次至“baa1”，破穆迪公司记录。

数字与产业的托举为水发集团进一步落实国家重大战略拓展了的空间，也为其承担更多的社会责任提供了更大保障。

于是，以产业发展带动贫困地区群众脱贫致富之歌在新疆、西藏、宁夏、湘西、菏泽等地奏起。其中，仅扎根新疆发展现代农业就累计创造就业岗位上万个，带动脱贫致富5000余户，惠及3.4万人。

当然，在王振钦看来，新国企，还要“新”。

相对于11年来，“资产、营收、利润年均增长57%、90%、211%”的数字，他还看重国企发展中的改革、活力、创新、效率，“改革催生活力，活力激发创新精神，创新精神带动效率提升，效率提升又为下一步的改革输入动力，如此往复……”

本着上述观点，执掌水发集团的王振钦一开始就提出“活力为本、效率为先、市场为要”的原则，并实施了一系列特色鲜明的探索实践：产权结构实行混合所有，起步时便推进混改，目前混改户数和资产占比分别达到82.2%和87.4%；组织体系鼓励内部竞争，有效避免发展惰性；权责配置推动权力下移，使最基层的企业对市场做出快速反应；监督体系注重终端反馈，及时掌握终端企业各种信息等。

当上述实践遇到水发集团的星团化管理模式，原定于4年工期的水发黄水东调工程，仅用一年半时间就完成200多公里的建设任务；水发建设曾是一家贫困老国企，2011年加入水发集团后实现了“换羽新生”，年合同额由2亿到过百亿，走在了全国水利施工行业的前列……

未来路：国投蓝图

水发“新国企”的缔造实录给其下一步的发展奠定了基础。

以国企混改为例，截至去年年底，水发集团混合所有制企业户数占比达到82.2%，资产占比达到87.4%，并实现了引进央企作为战略投资者的破题。

据悉，未来，水发集团将继续加大混改力度，在一级权属公司全面启动混改工作，并逐户制定时间表、路线图，着力引进战略投资者等。

同时，这家年轻的国企也将集中力量加快推进资产证券化，对列入计划的上市项目，集中力量加快推进，确保年内完成一家企业重组复牌，力争风电板块港股IPO等等。

这仅仅是一个侧面，折射出水发“新国企”的未来，并引发了外界的赞声。

“水发跟我们民企特别像，效率高，有活力，有闯劲……”水发兴业能源股东谢文说。

“在这里，你会感受到，它是国企，但不断创新的它比民企更有活力，比外企更有效率。”这是香港一家媒体到访水发集团时的评价。

同样，上周，《中国企业报》总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长、国资委新闻中心首席专家——李锦调研水发集团也发出了“改革是水发的第一品牌。水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本”的声音。

李锦说，水发的发展，解决了许多国企改革的难点，于山东来说，是迅速积聚与形成新动能；于国家来说，是以混合所有制改革为抓手，投资经营公司探索出管控新思路，公司治理与市场化经营形成新局面，其经验具有颠覆性创新、系统性集成特征……

尽管赞声一片，虽然硕果累累，水发集团前行的脚步并未停滞半刻。

“未来，我们仍要改革创新，战略驱动，再展国企格局。”王振钦对齐鲁晚报·齐鲁壹点记者表示。

为此，新时期，这位国企掌舵者对水发集团发展提出了更为严格的要求，即在变革与创新中践行着国企的时代使命。

据悉，目前，水发集团正在致力打造一流的国有资本投资公司，把集团打造成赋能型发展平台和融合型生态体系，进一步聚焦主业发展、聚焦首位度提升、聚焦发挥引领作用，构建一批实力强大的产业集团，打造一批特色鲜明的细分产业冠军，培育一批前景广阔的创新型企业。

这是水发集团为新时代绘下的宏伟蓝图。

其间，科技创新和人才引进，依旧是水发发展的关键所在。

“企业高质量发展必须靠科技和人才，我们要以时不我待的紧迫感，加快形成科技创新和高层次人才独特优势。”王振钦说。

于是，随着他带领的这家集团公司不断加大科技和人才工作力度，仅2020年“研发费用达到2.3亿元，同比增长2.1倍”的该集团新增高新技术企业30家，总数达到41家；新增省级研发平台12个，总数达到20个；新增专利418件，总数达到1125件……

一切仍在继续。“力争到2025年，集团高新技术企业数量突破100家，国家级研发平台达到4个，专利数量年增加达到1000项，年度研发投入突破10亿元，引进培养领军人才达到100名，人均劳效提高1倍。”王振钦说。

过去与未来的映衬下，当关于“水发现象级”的说法不胫而走，改革者、水发“提灯人”王振钦这一形象也更为凸显。

与此同时，火焰跳跃的水发集团如同一团火球般快速向前滚动，并呈现出“水发速度”“水发力量”及“水发热度”……因此，外界对于其日前荣获“改革尖兵”称号，似乎并不意外。

面对上述称号，王振钦说，他别无选择，“唯有更加奋进”。

毕竟，在身为改革者的他看来，已完成华丽蜕变的水发集团要想成为那艘傲视群雄的超级铁甲战舰——国内一流、国际知名的国有资本投资公司，就要改革无终点、奋斗无休止……

新征程已经开启，对于深刻理解中国这片土地的王振钦及其水发集团来说，在更为融合的中国乃至全球商业版图上，他们会争取到属于自己的世界吗？我们拭目以待！

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