『郭士纳』郭士纳在他的自传…

• 文 /夏惊鸣，华夏基石业务副总裁，战略文化、组织与人力资源资深专家

• 来源：华夏基石e洞察

IBM1991到1993年连续三年亏损，达到150亿美元，1993年一年亏损81亿美元，这是一个空前绝后的数字。

郭士纳就是在这种背景之下进入IBM的，而且他进入IBM不久，就深切的体会到IBM已经变味的文化和组织氛围：

狂妄自我，不顾客户：美国运通公司的数据处理中心安装了一台Amdahl电脑——要取消对运通数据处理中心的所有支持性服务。/美国运通公司在不同国家必须使用当地的IBM管理系统，重新办理信用证明，每次都得从头开始。

“不”文化：任何决策似乎都成了建议，做出决策之后，任何人可以驳回，而且不能批评与解雇，不然，就不是以人为本，就不是尊重个人。

追求“卓越”：IBM追求卓越的文化演变成产品研发周期长，无休止的精益求精，许多在市场上已大行其道的技术，IBM早已开发出来，只不过是束之高阁。

被动挨打，责任推卸：比如讲，郭士纳谈到市场份额下降得厉害的时候，下属会讲外部原因：“日立、富士通以及Amdahl同类产品的价格已经比我们低30%——40%。”；郭士纳继续问：“那为什么我们不降低价格，以避免他们像打鼓一样的打击我们呢？”而回答是“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。”

人多为患，机构僵化：在IBM每个级别的部门都存在冗员问题。其权力结构非常僵化，人员流动困难。

系统纷立，各行其是：仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。当时，IBM拥有128个首席信息官（现在，IBM只有一个）；IBM共有339种不同的客户满意度调查。

合作困难，互相倾轧：郭士纳初到IBM时，就发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司的软件事业部的情况下，就和Oracle公司——IBM的一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。IBM的产品销售人员向来就有互相之间争夺客户传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品。

官僚割据，执行不力：郭士纳偶然发现，欧洲区的员工收不到他定期寄发给全世界的IBM员工的电子邮件。原来是欧洲区的总负责人拦截了发送的信息。当郭士纳问他原因时，他的回答很简单：“那些信息对我的员工不适合。” 另一个方面，IBM的高级经理经常都是主持人，是一个头衔，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。而不是深挖细节、致力于解决问题，以及身先士卒。

就是这样一种情况，巨额亏损，士气低迷，内耗严重，执行不力，郭士纳如何在短短的1年内扭亏，而三年后完成了天翻地覆的转型呢？我根据郭士纳的自传《大象也能跳舞》，尽量从时间的顺序，去理清郭士纳的变革思路与脉络。

总的来讲，郭士纳大体上是按照以下步骤和思路进行变革的：明确原则——释放信号——明确定位——机制转变——主题变革——领导建设——完成转型。

（一）明确原则

郭士纳1993年4月1日正式宣布就职，但在刚进入IBM不久，1993年3月25日，他召开了各国运营总经理电话会议，阐述自己想法，首次明确了自己经营管理的原则，并安排了一项任务，他在会上阐述的主要内容如下：

要有使命感；要精兵简政；对分化战略的怀疑；员工士气问题；他的管理哲学；5个刚上任90天中的优先性任务；分配了一项任务——每个分公司负责人要交给他一份10页纸的报告，报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993年-1994年的发展前景，并要求所有的人描述对IBM公司的总体看法，客户关系，销售业绩，应对竞争，长期短期商业战略。

郭士纳阐述的管理哲学是：

1、 按原则，而不是按程序管理；

2、 市场决定我们的一切行为；

3、 我是一个深信质量、强有力的竞争规划、团队合作、绩效工资和商业道德责任的人；

4、 渴求那些解决问题并能帮助同事解决问题的人，开除政客式的人；

5、 我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了，只要以非正式的方式让我知道有关信息，但不要隐瞒坏消息，不要撒谎，要在生产线以外解决问题，不要带到生产线；

6、 动作要快，不要怕犯错误，即使犯错，也要因是快犯错；

7、 我很少有等级观念，只要有助于解决问题，大家可以一起商量，坦率，直截了当的交流；

8、 我对技术不精通，可以学习，但不要指望我成为技术专家。

到1993年9月，郭士纳进一步起草了8个原则，以电子邮件发给全体员工：

1、市场是我们一切行动的原动力；

2、从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；

3、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；

4、我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；

5、决不要忽视战略远景规划；

6、我们的思想和行动要有一种紧迫感；

7、杰出的和有奉献精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；

8、我们将关注所有与共的需要以及我们的业务的一开展的所有社区的需要。

这是“想清楚”的一种方式——我们应按何种指导思想去行动，才能成功。

（二） 释放信号

紧接着，郭士纳做了几件事情，向整个IBM传达了强烈的变革信号：

实施“热烈拥抱计划”： 50名高级经理中每个人都要在未来的3个月内至少拜访5个最大客户中的一个。他们的直接下属也是如此。每一次拜访活动中能够递交1-2页的报告，可以直接交给郭士纳，或交给解决问题的人。这传达了“服务客户”的理念。

93年4月末，撤销管理委员会：这是IBM典型的官僚结构象征，由资深、高级别的管理者组成，管理委员会履行一些审核功能，但又无法审核，就是一个橡皮图章的官僚机构。我想郭士纳想向IBM人传达责任、效率、快速的导向。

93年6月，成立市场营销部：建立市场营销功能，同时传达了对市场、对竞争、对客户的重视。

（三） 明确定位

93年7月，作了4个关键性决策：

1、保持公司的完整性（在亏损的背景下，大多数人主张将IBM分拆，郭士纳认为综合性恰恰是IBM的优势，要保持其完整性，由此衍生出“整体解决方案提供商”的定位）；

2、根本改变公司的经济模式（减少分红，削减开支）；

3、再造商业模式；

4、 出售生产不足的资产。

（四） 机制转变

1993年，进行薪酬绩效改革，建立业绩导向浮动的考核激励体系。

IBM原有的薪酬绩效：大家收入差距小，固定奖金，丰厚的津贴，目标以内部标杆为导向。

改革后的薪酬绩效体系：根据绩效拉开差距，根据绩效发放奖金，取消大量的津贴，目标以外部竞争为导向。后面为了减少内部不正当竞争，强化协同，将整体的业绩作为一个很大的比重，作为对各事业部绩效考核的一部分。

（五） 主题变革

基于“整体解决方案提供商” ，IBM需要强化协同，基于竞争和现实的问题，IBM需要极大的提升效率。因此，在管理变革方面，郭士纳又发动了一场全面业务流程再造的主题变革活动。他物色到了一位合适而出色的人选—— 杰里约克来领导这项变革——这是一场自上而下的全面业务流程再造，不是循序渐进，而是全面进攻。在任何一个特定时期，都会有60多个重大再造项目同时进行 。

这场再造活动，主要集中在11大领域：前六大与外部关系的领域为核心启动领域——硬件开发、软件开发（后合并为产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务，后五大领域为内部管理——人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。

（六） 领导建设

在郭士纳迫在眉睫的问题处理之后，到1993年底，郭士纳将注意力放到了领导建设方面来——团队建设、高层管理班子以及董事会建设。

1993年11月，郭士纳创建了一个“公司执行委员会”（四月底废除了管理委员会）：不能接受解决问题的委托，不能行使代表权或者为业务部门代作决策，只关注跨部门的政策问题。

建立新的董事会：原有18位，其中4位是前任主要领导，自己提出辞呈，到1994年底，完成董事会改造，变成12名董事，内部就郭士纳1人，其中8位是原来的董事，但都是新近1年左右进来。从而形成了有力、投入、有效的治理。

到1994年，他明确阐述了行为变革要求：

公司自己推出产品——以客户为导向（根据客户的要求推出产品）；

以公司自己的方式行事——以客户的方式行事（为客户提供真正的服务）；

道德式管理——成功导向型管理；

将决策建立在秘闻和神话的基础上——将决策建立在事实和数据的基础上；

以关系为导向——以绩效和标准为导向；

一言堂（政策性统一标准）——百花齐放，百家争鸣；

对人不对事——对事不对人（询问为何，而不是为谁）；

良好的愿望甚至比良好的行动更重要——职责明确（总是能够解决难题）；

美国总部占主导——全球共享；

规则导向型——原则导向型；

只注重我的价值（个人主义）——注重我们的价值（集体主义）；

分析停顿（追求百分之百的完美）——有紧迫感的决策与行动（只要有百分之八十的把握）；

组织中缺乏创新——学习型组织；

平衡式资金投入——重点式资金投入。

1994年又建立领导标准：

1、对赢得市场的专注——对客户的洞察力；创新的思考；实现目标的动力。

2、快速执行的能力——团队领导；直言不讳；团队精神；决断力。

3、持续的动能——培养组织能力；教导/培养；工作奉献度。

核心特质——对业务的热诚。

所有领导学习三天，并制定提高领导艺术的个人规划。

1994年下半年，又简化领导标准：

1、必胜：市场——竞争——赢。

2、速度：快速而有效。

3、团队：演变成公司新的绩效系统，作为年度规划的一部分，所有IBM员工都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺书”。1995年2月，成立“领导集团”。该集团的首要任务就是关注领导与改革。

——集团成员每年都要有几天集聚在一起，讨论公司发展战略问题，和领导艺术问题。

——成员资格并不建立在职称与头衔基础上，而是建立在变革的基础上。

——规模不超过三百人。

——成员没有终身制，每年都有优胜劣汰。

（七） 完成转型

在上述管理变革的同时，业务变革也在进行。

1994年，郭士纳描述新的业务模式：

1、技术主导型企业向服务主导型企业转型；

2、独立计算模式向网络化计算模式转型。

郭士纳并发动电子商务战略——“登月计划”：1995、1996年，招聘软件专业销售人员5000名；软件重写活动，不仅实现网络化，而且能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。1995年，购并莲花软件公司，1996年，购并智能管理软件公司。

1995年，支撑战略，进行组织模式变革：开始实行全球性机构改革，改变区域管理模式，打破地区分割各自为政，实行垂直管理模式，建立11个行业集团（例如：银行、政府、保险、商品流通、制造业等）和1个涵盖中小企业的行业集团。

1997年，所有的转型完成。

总结：任何变革是一个系统工程，变革离不开想清楚、想清楚之后的落地，关键在于领军团队，我们需要构建合适的组织体制，解放领军团队的激情，需要构建合适的管理机制激发各级员工的激情。在企业转型阶段，如何顺利度过“青春期”的成长，想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队是五个重要而必要的手段。

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