「如何降低采购成本」采购成本控制的六种方法

供应链成本控制

采购成本控制工作既包括横向上的相关部门的全员参与，又包括纵向上从采购到使用的总体拥有成本（TCO）控制。

在项目中标后，基于投标阶段的基础采购成本输入，由采购部门会同成本管理部门共同编制项目采购目录和采购预算，包括采购单价预算和采购数量预算，在设计输入阶段、商务谈判和合同签订过程中严格执行成本红线控制，并尽可能降低采购成本。

设计批复后，需对原采购数量预算进行修正，在订货和现场使用阶段，要求现场施工管理部门，优化施工生产工艺，严格节制消耗量。因此，控制项目采购成本，需要全方位控制供应链条的采购、供应、物流及仓储各环节的成本。

供应链整合与优化

工程项目处于工业化生产的最后一环，供应来源涉及面广，直接面对供应商的同时，采购成本管理界面可以向上游延伸，关注上游供应采购链条上的成本优化、市场波动和产品开发等影响成本的关键因素，通过规模优势、资金的杠杆作用和资源整合能力，实现供应链上游各环节合作模式的重新设计和总体成本的降低。

例如，与钢材生产企业的合作，可以通过向钢厂供应钢坯、矿石等原材料，对供货价格和采购价格进行双向锁定，降低钢厂在原材料采购的资金压力，并对其产能进行定向托盘，实现供需双赢。

健全采购风险管理体系

国际工程采购供应链管理风险主要来自于技术标准、汇率、物流、货期、货损和履约等风险。需要有针对性地建立应对不同风险的风险防范机制，对于技术标准风险，应明确工程、技术部门作为主责单位， 所有订货工作的启动必须在有监理和业主对设计图纸、产品技术规格有明确批复后实施。

对于物流货期风险，应在采购工作有足够提前量的基础上，选择有实力的物流服务商，严格进出口单据审查，充分考虑不同国家的节假日、工作效率等因素，以避免物流操作环节本可避免的延误的发生。

对于货损风险，除加强装箱管理、吊装和仓储管理外，还应及时购买保险，在货损发生时多方见证、及时取样、及时报险，最大限度减少损失。对于履约风险，要求采购团队在充分掌握国家和地区法律、市场习惯的基础上，制定严谨的采购合同，做到合法、合理。

全球联动，多措并举

放眼全球市场，不同设备物资需求在不同区域常呈现集约化分布。供应来源的集中，首先受设计施工标准和市场习惯的影响。例如，地区普遍适用美标，北美成为主要的产品来源地之一；北非地区普遍适用法标和欧标；欧洲尤其法国是主要的产品来源地。其次，供应来源的集中还受采购成本影响。

例如，中国、其他亚太国家、迪拜 Jabel Ali Freezone等，因劳动力成本优势和政策优势形成全球范围的成本洼地，是全球主要采购来源地；此外，由物流成本和供应灵活性引发的属地化就近采购，也是供应来源集中化的重要影响因素。

针对大型复杂的工程项目，需求多样化和复杂程度很高，供应链管理的手段可以是直接采购，也可以是通过建立生产厂站进行现场加工、装配，来实现降低采购成本和采购周期的要求。

借助信息化，建设智慧管理平台

全球化供应链管理需要解决大量、高频次、个性化的信息流和业务流管理的问题，传统的线下招标采购方式受地域、时间、人力和信息不对称的制约，导致无法使供需两端进行有效地对接，业务处理效率较低。

在前述业务流程和文件标准化、供应商资源集中管控、需求和招标集中管控的基础上，将招标信息发布、供应商入围资审、招标文件发放、投标（报价）文件回收、开标、答疑澄清、清标工作转移至线上进行，将会打破供应资源地域限制、采购人力资源和操作时间限制、往来沟通和文件交互的地域限制，提高采购效率的同时，积累和分析采购数据。

超前介入，提前筹划

采购工作要变被动为主动，就要超前介入，具体工作包括在工程项目投标、筹划和设计三个阶段的主动参与。

在投标阶段，采购部门基于积累的价格信息库和有目的组织的询价工作，为投标部门提供基础成本数据，以保证项目一旦中标，不致于采购成本倒挂，也便于自身的采购团队在正式采购实施前，充分掌握项目需求和市场情况。

项目中标后，针对不同设备物资，面向项目属地、中国及第三国市场进行充分调研，提前做好供应链管理方案策划，涵盖采购策略、物流仓储方案、费控计划和支付计划等。

在设计阶段，采购部门立足于数据积累、市场调研和采购预算，为设计部门、设计院提供支持，保证设计工作从输入端即进行成本控制，进而从源头上控制采购成本，良好的“EP结合”工作还可以促进产品选型和设计方案的优化，获得“1+1>2”的综合效益。

同时，设计与采购的充分结合，有利于在项目实施过程中加快图纸和产品的审批，加强图纸的设计深度，减少后期图纸变更，有利于促进现场施工，这就是国际工程和EPC工程项目中所提倡的“EP结合”工作。

信息集中，规模采购

国际工程总承包企业“走出去”，承接遍布全球的各类工程项目，分布于不同市场的项目往往面临共性需求，需要同类的设备物资，如钢材、水泥以及机电安装产品，集中采购大势所趋。

“集中”包括数量、时间和空间三个维度，数量集中的作用既包括规模化采购，还包括资金使用的集中安排；时间集中使采购团队可以立足于长期需求，以集中招标、框架协议、固定价格或浮动价格方式进行采购，优化合作方式，与供应链上游企业共同压缩成本，对冲市场波动；空间集中侧重于对集中采购的多点配送进行集中统一的安排，以优化的运输资源和运输路线，合理把握仓储集中度等，以最优的物流成本保障供给。

　　项目的组织机构

整个EPC项目的采购需要通过有效的管理来完成，所以在项目的组织结构的设立中，必须设立专门的采购部门，负责物资的采购。采购部门会依据项目物资的采购数量和复杂程度设定相关的组织架构和相关的职位安排。

在一些复杂的项目中，可以依据采购工作的性质，设置不同的岗位，如采办人员、催交人员、检验人员、运输人员、报关人员和综合协调人员等职位。也可以根据地域的不同分为国内采购部和国外采购部。

　　采购的外部协调

实施EPC承包的关键是如何将施工和设计进行融合，这种管理模式的管理效果如何，最终决于在项目实施的过程中，每个分项的协调效果。在项目实施过程中，采购工作发挥着“承上启下”的连接作用。EPC项目的采购管理要保证效果，采购部门要充当发挥作用，协调设计和施工部门之间的工作。

采购和设计的融合

实施EPC管理的工程项目中，采购与设计的衔接，普遍采用的做法是在工程进度的计划中，对各个要素进行统筹安排，比如将设计和采购进行融合，设计程序中包含采购，设计工作和采购工作同时开展，对于设备和材料的采购情况进行跟踪，一些长周期制造设备需要在设计完成时提前进入采购程序，这样工程成本和工期可以有效控制。采购需要设计提供技术支持，设计在EPC总承包项目中发挥着关键作用。

采购部门依据设计部门产生采购明细清单来进行实施，设计图纸的实现程度和效果与采购过程中产生的成本、设备以及材料的质量有着直接关系。要保证工程的顺利实施，必须将设计和采购进行有效的融合。

采购和施工的融合

在项目实施中，成本的两个决定因素是采购与施工，这两者是紧密相连的，互相发挥作用。实施采购管理要考虑工程的造价问题，还要兼顾工程的进度情况。

采购部门与和施工部门要结合项目的总体完成情况决定物资的准备时间，所以要根据进度计划有明确的要求，这样所有采购设备及材料可以按照要求的时间到达施工现场。

在具体的实施过程中，进度计划方案要科学合理，保证施工和物资供应的同步。在工程项目发生变更的情况下，原有的施工进度也会发生调整，这也会影响到采购工作，所以施工部门和采购部门沟通的及时性变得十分重要，可以采取“早发现早控制，早沟通早实施”的方式，利用好最佳的介入时机，降低由于变更对工程进度与质量产生的影响，以保证工程项目的经济效益不受到影响。

编制采购计划

项目的采购计划是项目实施的基础，对采购工作起着指导作用，计划的内容要完整，可操作性强，计划要与项目有效结合，设置各环节节点，进行节点控制，确保工程的顺利进行。

EPC项目的采购计划依据计划的作用可细分为总体性质的计划和分项采购实施计划。总体购置计划的内容范围较广泛，包括项目采购的供货商范围；业主和设计部门对材料和设备的具体要求；业主对采购实施的审核流程；问题的解决与协调处理方式；采购实施的具体工作程序；采购进度和费用的控制程序。分项采购实施计划包括合同的确定，进度保证措施、质量保证措施，价格的确定和安全的保证。

物料采办

采办的过程是指采购部门从开始比价到订单生成的过程。采办的材料和设备由两部分组成。第一部分是经过从业主认可的供货商，这些供货商一般负责提供工程设备；另一部分是EPC承包商自己的供货渠道。

一般性质的货物通常由这类供应商提供。对于第一部分的材料和设备物资，在合同形成前，要经过业主的认可，这个流程在项目的审核程序中有详细的规定，要按相关的约定执行合同的内容。

对于后一部分的采购，可以依据EPC承包商自行确定的采购程序来实施。材料和设备在采购实施中，要注意采买方式的选择。依据国际上通行的作法，物料采买方式可以分为公开招标和邀请招标。

招标文件和供货合同的编制也是项目实施的一个重要环节。由于设备采购涉及的金额较大，所以对于招标文件和供货合同的编制要执行相关的规范。询价过程包括由技术询价和商务询价。

设计部门提供的技术文件要含有采购清单、相关的数据要求、技术要求以及相应的设计图纸。采购中其它的文件要包括供货合同与报价。

采购文件在编制时，需要明确EPC合同中内容，供货商的供货方式要有保证措施。在合同的构成要素中，细节问题要处理好，相关方的责任必须明确。特别是技术内容与供货内容，消除由于合同不明确引发的争端问题的产生。

催单

催单的过程从物资采购合同的生成，止于物资供货。在EPC项目的实施过程中，催单发挥着重要作用。在EPC项目的管理过程中，催单的工作量会到整个项目工作量的三分之一。

催单工作要提前实施，供货商的供货过程会受多种原因的影响，会导致交货期滞后，如果供货商的加工准备，制造过程，物流过程出现问题，供货商的订单冲突，都会导致不能及进供货。

催单工作还需要注意供货商提供的设备或材料在质量和规格型号上是否与合同相符。催单工作中要及时发现供货过程中存在的问题，要采取有效的控制措施，保证质量和进度不受影响。

　　检测

检测工作是供货质量的保证措施。要检查供货商提供的物资在质量和规格型号是否满足合同中的要求，这是采购过程中的最重要的环节。检测工作可以细分为：施工现场的检测、发运前的检测、制造节点中的检测。检测工作的关键作用是确保材料、设备的质量和数量符合合同的要求。

对于各个环节的检查工作，可以邀请业主或者业主监理到场，参与检测，并在检测后签署检验单。

对于运抵施工现场的物料，在进行使用前，通常也要经过业主或者业主监理的审核，并签订双方确认的物料确认单，从而避免在施工过程中业主质疑物料的质量或者规格，引起不必要的纠纷，影响工期。

　　物流

物流是指采购的物资在检验合格后，从制造厂家出发运输到施工现场的过程。在运输的过程中，要注意运输费用的控制，保证货物的安全性，尽可能缩短到达现场的时间。运输过程会受到外部环境的影响，不确定的因素会有许多。

不同的运输方式会影响到运输费用和运输时间。在EPC管理中要注重物流方式的选择，以保证效益和速度的最大化

项目管理是一个多因素交叉进行的综合管理过程，管理需应用科学的方法，对影响项目进行的各个方面进行合理安排，加强动态管控能力。

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