万和集团、万和集团卢氏三兄弟及其子女

（万和总裁叶远璋）

钛媒体注：现今时代下，所有的传统企业都在谋求转型，以“互联网”为关键词进行企业升级。在已经多年稳定的燃气热水器市场，智能化和个性化的消费趋势也愈发明显。万和如何进行企业的转型升级？“洗澡大数据”怎样帮助万和精准的找到消费者痛点？来看记者胡敏的报道。

在河南一所大学的建筑学院，2万多学生的冲凉数据包括学生什么时候用了热水、冲凉时间大概有多久等，通过具有wifi功能的智能燃气热水器被收集起来，传送到广东万和新电气股份有限公司（简称“万和”）总部。这是万和打造的一个智能家电样板工程，也是万和O2O战略的一环。

“以前，我们只负责把产品卖出去，现在，有了消费者的数据，就可以根据消费者的生活习惯、应用习惯，不断升级我们的产品，未来，希望把以前的耐用品变为消费品，就像小米手机一样，不断更新换代。”万和总裁叶远璋在接受《商业价值》采访时说，“其背后的运营理念是如何把传统做产品的思维，转变成以客户为中心，从而实现C2M和O2O。”。

作为国内生产规模最大的燃气具专业制造企业，截至2014年底，万和的年产能超过1500万台，其燃气热水器市场占有率连续11年位居行业第一。最近3年，万和更是实现从26亿元到40亿元的跨越式发展。

从规模化、批量生产转向个性化、定制生产

经过20多年的市场竞争，燃气热水器市场正趋于稳定，逐步演变成国产、欧美、日资品牌三足鼎立的局面。最近两年，国内家电市场呈现出智能化和消费升级的明显趋势，包括万和在内的家电企业面临着产业升级的挑战。作为国产品牌的龙头，叶远璋表示，万和一直通过规模生产、技术创新、有效管理降低成本，形成自身的核心竞争力。随着市场发展，未来万和的竞争策略，会从传统批量、规模化生产的思路转向怎么样以客户为中心、流程化生产，包括未来的定制生产以及DIY等，即从原来单一产品的生产转向整体解决方案定制，比如根据消费者的不同需求、投入多少、个性等，万和会建议消费者可以定制太阳能与热泵组合的热水器产品，也可以定制太阳能、热泵与燃气组合的热水器产品等不同方案。

叶远璋表示，企业规模小，面向用户的定制化生产比较容易实现，但是把年产1500万台的规模生产转向定制化很难，这对万和传统的供应链运营是个巨大挑战。

2011年，随着业务扩张，万和已经形成多组织、多地点、多法人的集团化网状组织架构：对外有6个法人公司包括配件公司、7个生产基地，内部还有独立考核的5个事业部；上游有500家供应商为其提供原材料、配件等，下游还有3000家代理商、加盟商等销售渠道。

生产管理是传统供应链运营的核心。过去，万和的生产计划主要是根据以往的生产经验和销售部门提出的预测数据来提交，而销售预测往往根据销售部门和区域总代（包括各地代理渠道）、专卖店的个人经验和判断进行汇总和统计。其中，区域总代提交的销售预测数据再由下属二三级代理提交，因此，数据来源不够准确，而且逐层上报的数据存在失真情况，从而让销售预测数据与市场需求产生较大误差，导致生产的产品会大量积压产生库存。

以客户为中心的供应链运营则是按订单进行生产，这需要准确的销售预测、快速的订单反应能力和高效的生产管理能力。据万和信息部部长朱建定介绍，为了提升内部管理水平，2011年之前，万和曾经部署了ERP系统，但每个法人组织必须各自开设一个账号，每个工厂最基础的物料代码等信息都不一致，每个独立法人需要配置不同的维护人员，这导致集团内部信息孤岛严重，无法互联互通，不仅影响内部沟通效率，也无法建立快速响应客户需求的供应链。

2011年，通过实施用友U9系统，万和建立了一套集团统一的ERP系统，7家工厂的所有物料代码统一成一套，各事业部的考核指标统一，并且能够用数据清晰呈现；原材料的采购也直接在U9系统中完成，下游渠道商也通过U9系统直接下订单；U9系统也整合了万和的CRM系统、EHR、条码系统，使整个集团实现内部协同，达到抛单业务应用，这套系统成为万和定制化供应链运营的基础。

500家供应商、3000家渠道的协同之道

准确的销售预测是科学生产的前提，能够大幅度降低库存。举例来说，假如每个月的库存误差是5000台，每台按平均1000元的批发价来算，这5000台库存意味着至少500万元的资金占用。

过去，万和要收集各渠道商每天的销售情况、订单信息非常困难，导致销售预测不准确、库存积压。如今，万和新的ERP系统在准确预测市场需求方面发挥了重要作用。由于一部分上游供应商和下游渠道商与万和通过系统联网，万和可以清晰地掌握原材料的库存情况，产品库存和销售情况。

全国各地3000多家渠道商的订单会实时地提交到万和的ERP系统中，由销售部进行统计汇总，销售部门按区域、库存量等信息，把订单进行分配，如北京周边地区分销商的订单会转给距离北京最近的工厂和仓储进行生产或调拨等。当分销商的订单经过ERP系统处理之后，ERP中的库存数据会自动减少，并显示当前各个工厂的库存量是多少；销售部门依据这些数据来分析是否要追加生产，该生产哪些型号，生产多少，需要采购哪些部件，采购多少等，采购订单也通过ERP系统提交给500家供应商。

在经过对库存量、往年销售数据等综合分析和按照一定算法计算之后，销售部门最后制定一个比较准确的销售预测数据，提交给生产管理部门安排生产。

“随着销售数据和生产数据逐渐沉淀，下一年我们能够更加准确地预计到什么时候可以多卖一点哪类产品，比如房屋装修高峰时间，高端产品会卖得多一点，因此会合理安排生产计划。”叶远璋在接受《商业价值》采访时说，“以前没有数据支撑，什么产品都生产一点，导致库存很大。”据介绍，目前万和基本实现零库存，包括配件的库存也很少。在年产160多万台的时候，万和的仓库曾达到3万多平方米，如今年产1500多万台，但库存仓库有很大一部分是空的。

随着用户数据积累越来越多，叶远璋也在考虑如何挖掘数据的价值。比如，开展数据营销，在逢年过节时进行用户关怀，在新产品发布时的用户促销推广，对老用户的产品升级等，甚至把产品直接从工厂销售给用户（C2M），消除中间环节， 从而最大程度提高产品竞争力。

随着互联网及电子商务的发展，万和线上渠道的营收成倍增长，传统渠道体系和线上渠道的矛盾也成为万和O2O承待解决的难题。未来，万和将在现有系统的基础上开发O2O系统，打通线上和线下。叶远璋思考是通过顶层规划包括产品方面的规划来解决O2O的利益分配矛盾——具体来说，在一台产品的销售收入中，总部该拿多少，多少钱该给物流，多少钱该给经销商，多少钱给销售终端等，O2O系统里面会直接分配好。所有这一切，还都是决定于IT系统的能力。（本篇文章由用友推荐）

（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志9月刊，网络独家首发钛媒体，记者胡敏）